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Das Wichtigste auf einen Blick:

• Die Welt hat sich von VUCA zu BANI verschoben: brüchig, angstbesetzt, nicht-linear, unbegreiflich. Planung allein gibt keine Sicherheit mehr.
• Die meisten Organisationen verändern sich nur extrinsisch, also unter Druck. Dauerhaft wandlungsfähig werden sie erst intrinsisch: wenn Menschen Wandel als Bereicherung erleben.
• Das Fundament ist das Mindset, nicht das Training. Wer statt von Projekten von Experimenten spricht, preist das Scheitern ein und macht Lernen möglich.
• Kohärente Autonomie verbindet eine gemeinsame Grammatik mit echter Entscheidungsfreiheit, jenseits von Top-down und Bottom-up.
• Intrinsische Wandlungsfähigkeit braucht drei Bedingungen: Sinn, Wirksamkeit und Gemeinschaft. Marke und Kommunikation sind der stärkste Hebel nach innen.

Ein handlungsfähiges Unternehmen hinterlassen

Vor gut einem Jahr, an einem heißen Sommertag, saß ich mit einem Vorstand zu einem Strategiegespräch zusammen. Ich fragte ihn, welches Unternehmen er hinterlassen möchte, wenn seine Zeit an der Spitze vorbei ist. Ich rechnete mit Umsatzzielen, Wachstumsraten oder Innovationsversprechen. Seine Antwort war eine andere: Er wolle ein handlungsfähiges Unternehmen hinterlassen.

Dieser Satz hat mich seither nicht mehr losgelassen. Denn er beschreibt präzise, worum es für Unternehmerinnen und Unternehmer heute geht: Wie plant man in einer Zeit, in der kaum noch etwas planbar ist? Wie erfüllt man Verpflichtungen und Ambitionen, wenn sich die Rahmenbedingungen schneller ändern als jeder Budgetzyklus?

Für uns bei BrandTrust ist diese Frage zugleich eine Markenfrage. Eine Marke bezieht ihre Kraft aus zwei Eigenschaften: Sie ist nicht kopierbar und sie ist ein Fels in der Brandung. Man kann sie sich als Energiespeicher vorstellen, der über Jahre aus vielen Quellen gespeist wird: aus Produkten, Leistungen, Services und Kultur. Doch eine Marke, die erstarrt, hat keine Überlebenschance. Sie muss sich wandeln und zwar strategisch, nicht durch hektisches Aufspringen auf den nächsten Trend. Und weil Marken immer von innen nach außen wachsen, kann eine Marke nur so wandlungsfähig sein wie die Organisation, die sie trägt. Deshalb beginnt Wandlungsfähigkeit bei der Führung.

Von VUCA zu BANI: Warum Planung allein nicht mehr trägt

Über viele Jahre war VUCA das Standardvokabular für die Beschreibung der Lage. Das Akronym stammt aus dem US-Militär, das nach dem Ende des Kalten Krieges eine multipolare Welt ohne klares Feindbild zu beschreiben versuchte: volatil, unsicher, komplex, ambigue. Rückblickend hat sich diese Diagnose bestätigt.

2020 hat der amerikanische Futurist Jamais Cascio mit BANI eine Verschärfung beschrieben:

• Brittle (brüchig): Scheinbar stabile Systeme wie Lieferketten kollabieren plötzlich und immer wieder.
• Anxious (angstbesetzt): Informationsflut, Fake News und die Sorge vor Kon-trollverlust prägen Entscheidungen. Künstliche Intelligenz verstärkt diese Ver-unsicherung gerade bei jungen Menschen.
• Nonlinear (nichtlinear): Ursache und Wirkung stehen in keinem erkennbaren Verhältnis mehr. Kleine Ursachen haben große Folgen.
• Incomprehensible (unbegreiflich): Die Tragweite der Zusammenhänge über-steigt das Verstehbare und öffnet scheinbar einfachen Antworten die Tür.

Das Collins Dictionary kürte "Permacrisis" 2022 zum Wort des Jahres. Wer auf die Rückkehr der alten Stabilität hofft, wird vermutlich vergeblich warten. Das ist keine Kapitulation, sondern der Ausgangspunkt für eine neue Haltung. Nassim Nicholas Taleb hat sie in "Antifragile" (2012) in einem Bild gefasst:

"Der Wind löscht eine Kerze aus – und entfacht ein Feuer." 

Die Frage für Organisationen lautet also nicht mehr, ob Disruption kommt, sondern ob sie konstitutionell in der Lage sind, das Feuer zu werden.

Aus der Arbeit mit sehr vielen Unternehmen weiß ich: Genau das gelingt gerade erstaunlich vielen. Es werden Erfolgsgeschichten geschrieben, über die nur selten gesprochen wird. Unternehmertum heißt, sich aus der allgemeinen Konjunktur herauszuschälen und die eigene Unternehmenskonjunktur zu entfachen. Die Vo-raussetzung dafür ist Lust auf Wandel.

Extrinsische und intrinsische Wandlungsfähigkeit

Vereinfacht gesagt, gibt es zwei Arten, wie Organisationen sich verändern:

Extrinsische Wandlungsfähigkeit ist erzwungener Wandel. Der Aktienkurs, die Erwartungen der Eigentümer, M&A-Druck, eine Krise oder der Wettbewerb lösen ihn aus. Wandel erscheint dann als Störung des Betriebs und als Kostenposition. Die Menschen fügen sich, aber sie engagieren sich nicht. Und alle hoffen, dass das aktuelle Programm bald vorbei ist und das nächste noch auf sich warten lässt.

Intrinsische Wandlungsfähigkeit entsteht dort, wo Menschen Veränderung als bedeutsam, energiespendend und mit dem eigenen Wachstum verbunden erleben. Sie ist proaktiv und identitätsgetrieben. Ihre Treiber sind Sinn, Neugier, Identität und Lust. Daniel Pink hat in "Drive" (2009) gezeigt, dass nachhaltige Motivation auf Autonomie, Exzellenz und Sinn beruht. Extrinsischer Druck kann kurzfristigen Gehorsam erzwingen. Diese Bedingungen herstellen kann er nicht.

Der entscheidende Unterschied: Intrinsischer Wandel hört nicht auf. Er wird Teil der Markenidentität und der Kultur. Dann entsteht genau das, was der Vorstand meinte: ein handlungsfähiges Unternehmen, unabhängig davon, wer es gerade führt.

Mindset statt Training und Experiment statt Projekt

Viele Unternehmen reagieren auf Veränderungsdruck mit dem immer gleichen Repertoire: Ist-Analyse, Zielbild, Gap-Analyse, Projektliste, Trainingsprogramm. Ich habe kürzlich ein Unternehmen erlebt, das für seine Transformation 120 Projekte definiert hatte. Das ist fast schon unmenschlich. Wandlungsfähigkeit ist jedoch keine Frage des Trainings, sondern des Mindsets. Die Einstellung, die ein Unternehmen als Ganzes hat, ist die Unternehmenskultur. Die Führungsaufgabe besteht darin, diese Kultur mit dem Mindset der Mitarbeitenden zu verbinden.

Carol Dweck unterscheidet in "Mindset" (2006) zwischen einem Fixed und einem Growth Mindset:

Im Fixed Mindset gelten Fähigkeiten als angeboren und unveränderlich, das Geschäftsmodell wird als zu schützender Vermögenswert behandelt, Scheitern wird vermieden.

Im Growth Mindset sind Fähigkeiten durch Anstrengung und Lernen entwickelbar, das Geschäftsmodell gilt als aktuelle Ausdrucksform von etwas Werdendem, Scheitern wird sichtbar gemacht und für das Lernen genutzt. Wer im Growth Mindset denkt, versteht sich nicht als Opfer der Veränderung, sondern als ihr Gestalter.

Besonders bewundere ich Führungskräfte, die nach einem Rekordjahr sagen: Meine wichtigste Aufgabe ist es jetzt, Unruhe zu stiften. Das ist unfassbar mutig, weil das Fixed Mindset gerade dann am stärksten ist, wenn alles läuft.

Warum ein Experiment mehr bewirkt als ein Projekt

Ein praktischer Hebel liegt in der Sprache. Der Managementautor Reinhard K. Sprenger hat darauf hingewiesen, dass in Unternehmen fast nur von Projekten die Rede ist und kaum von Experimenten. Ein Projekt darf nicht scheitern, es hat Ziele, Verantwortliche, Deadlines und oft eine Karriereperspektive für den, der es erfolgreich abschließt. Die Folge: Schwierigkeiten werden so lange unter den Teppich gekehrt, bis das Projekt unumkehrbar gescheitert ist. Dabei werden die meisten Fehler am Anfang gemacht, etwa wenn ein Vorhaben unterbudgetiert ist. Ein Experiment dagegen ist ergebnisoffen. Das Misslingen ist eingebaut, und das spürt jeder, auch ohne Definition. Mein Rat: Sprechen Sie beim nächsten Vorhaben einmal von einem Experiment statt von einem Projekt und beobachten Sie, was es mit den Menschen macht. Es entsteht mehr Lust, Dinge auszuprobieren, weil Scheitern eingepreist ist.

Sinfonieorchester oder Jazz-Combo? Zwei Bilder von Führung

Versetzen Sie sich in Ihr letztes Konzert. Im Sinfonieorchester steht einer vorne. Die Sitzordnung bildet eine klare Hierarchie ab, von der ersten Geige bis zur zweiten Bratsche. Es gibt eine fixe Partitur und die Aufführung ist auf die Sekunde getaktet. Wer geräuschvoll den Saal verlässt, stört. Anomalien sind Fehler, der Raum ist bloßer Rahmen. Und wenn etwas passiert, schauen alle auf den Dirigenten.

In der Jazz-Combo gibt es keinen Dirigenten, aber eine gemeinsame musikalische Sprache und hohe Exzellenzstandards. Die Musiker hören einander tief zu und reagieren in Echtzeit. Der Zeitrahmen ist offen, das Publikum wird einbezogen, Raum, Licht und Atmosphäre werden Teil der Interpretation. Kürzlich erlebte ich in einem Wiener Jazzclub, wie ein über achtzigjähriger kubanischer Trompeter als Gast spontan ein Stück anstimmte, das gar nicht auf dem Programm stand. Die Band folgte ihm ohne Zögern. Im Musikverein wäre das undenkbar, obwohl dort ebenso exzellente Musiker spielen. Es liegt nicht an der Exzellenz, sondern am System.

Was kohärente Autonomie bedeutet

Das Bild der Jazz-Combo ist kein Plädoyer für Bottom-up. Rein basisdemokratische Modelle klingen in der Theorie verlockend, lösen sich in der Praxis aber häufig in Inkohärenz auf. Menschen wollen Rahmen und Richtung, das bleibt eine klassische Führungsaufgabe. Ohne gemeinsame Grammatik wird verteilte Energie zum Rauschen. Auch im Jazz nützt es niemandem, wenn jeder sein eigenes Stück spielt.

Kohärente Autonomie beschreibt ein Führungs- und Kulturmodell, in dem eine gemeinsame Grammatik aus Werten, Standards und Richtung für Kohärenz sorgt und innerhalb dieses Rahmens echte Entscheidungsfreiheit besteht. Entscheidungen werden dorthin verlagert, wo die meisten Informationen sind: nicht in die Zentrale, sondern an die Front. In Genossenschaften kennt man dieses Prinzip als Subsidiarität. Autonomie und Kohärenz scheinen sich zu widersprechen. Genau diesen Widerspruch zu managen, ist die Führungsaufgabe in einer BANI-Welt.

"Ich weiß es nicht" als Führungsinstrument

Übertragen auf Organisationen heißt das: Im Sinfonieorchester-Unternehmen wissen Führungskräfte alles besser, lenken den Wandel als Architekten der Strategie, minimieren Risiken, verurteilen Fehler und konzentrieren Wissen und Entscheidungen an der Spitze.

Im Jazz-Combo-Unternehmen leben Führungskräfte Neugier offen vor – einschließlich der Bereitschaft zu sagen: "Ich weiß es nicht" und "Ich habe mich geirrt." Sie kultivieren die Bedingungen für adaptive Intelligenz, werden zu Hütern der Kultur, schützen Menschen, die intelligente Risiken eingehen und scheitern und machen Lernen sichtbar und wertvoll. Ein bewusst gesprochenes "Ich weiß es nicht" ist keine Schwäche. Es ist eine Einladung zu kollektiver Intelligenz. Voraussetzung ist ein vertrauensvoller Rahmen. Diesen Rahmen schafft Brand Centric Leadership: Führung, die Werte nicht delegiert, sondern vorlebt.

Der Blue Note: Wie produktive Abweichung Kultur sichtbar macht

Im Jazz gibt es den Blue Note. Der Name leitet sich vom Blues ab und bezeichnet eine bewusst "schräge" Note, die leicht neben der Skala liegt. Sie ist kein Fehler, sondern genau die Abweichung, die dem Jazz seine Seele gibt, dieses zutiefst Menschliche. Und sie funktioniert nur, weil es eine geteilte Struktur gibt, von der sie abweicht.

Übertragen auf Unternehmen ist der Blue Note die bewusste Abweichung von der vereinbarten Grammatik – vom Managementsystem, vom Produktportfolio, vom Skript. Er wirkt auf drei Ebenen:

• Governance: Kohärente Autonomie mit einer starken Grammatik im Kern macht Abweichung sicher statt chaotisch.
• Gemeinschaft: Psychologische Sicherheit erlaubt das Wagnis, ohne dass soziales Risiko daneben greift.
• Ambiguität: In einer BANI-Welt liegt die stärkste Antwort oft zwischen den Tönen, nicht auf der reinen Skala.

Beispiele gibt es viele. Google hat Mitarbeitenden lange Zeit 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für selbstgewählte Vorhaben überlassen. Aus dieser Blue Note gingen unter anderem Gmail und AdSense hervor. Ein Blue Note kann auch der Moment sein, in dem ein CEO beim Townhall-Meeting das Skript beiseitelegt und sagt, wie es wirklich ist. Oder der Verkäufer, der Ihnen ehrlich von einer Farbe abrät, obwohl er verkaufen möchte. Solche Momente bewusst zuzulassen, nach innen wie nach außen, ist eine Führungsentscheidung. Der Blue Note ist kein Fehler. Er ist die Stelle, an der Kultur zu Ausdruck wird.

Sinn, Wirksamkeit, Gemeinschaft: Die drei Bedingungen intrinsischer Wandlungsfähigkeit

Aus der Forschung von Viktor Frankl, Daniel Pink, Gary Hamel, Peter Senge und Amy Edmondson lassen sich drei ineinandergreifende Bedingungen ableiten:

• Sinn: Warum tue ich das? Menschen passen sich nachhaltig an, wenn die Veränderung mit etwas verbunden ist, das ihnen am Herzen liegt. Das verlangt einen Unternehmenszweck, der nicht als Positionierungsaussage existiert, sondern als gelebte Orientierung. Geld und wirtschaftlicher Erfolg sind dabei kein Zweck, sondern die Folge eines Zwecks. Viktor Frankl: "Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie."
• Wirksamkeit: Ich habe Einfluss. Wer sich als Objekt des Wandels erlebt, entwickelt keine adaptive Identität, sondern Bewältigungsstrategien. Menschen müssen spüren, dass ihr Beitrag etwas verändert. Versickert er in der Organisation, erlahmt jede Motivation.
• Gemeinschaft: Ich bin nicht allein. Menschen sind soziale Lerner. Anpassung ist kein individuelles Projekt, sie geschieht durch und mit anderen. Psychologische Sicherheit, also die Möglichkeit, Zweifel und unfertige Gedanken ohne soziales Risiko zu äußern, ist die Voraussetzung für kollektives Lernen.

Führung, Governance, Marke: Wo Wandlungsfähigkeit verankert wird

Damit diese Bedingungen wirken, braucht es drei Gestaltungsfelder:

• Führung: Hüter statt Kommandeur. Führungskräfte leben Neugier und Verletzlichkeit vor und verteilen Entscheidungsbefugnis an die Ränder, dorthin, wo die Wirklichkeit erlebt wird.
• Governance-Modell: Messgrößen und Planungssysteme müssen Wandlungsfähigkeit einbeziehen, Experimente zulassen und Raum für Blue Notes schaffen. Scenario Planning kann helfen, sich auf das Unvorstellbare vorzubereiten, ohne in Scheinpräzision zu verfallen.
• Marke und Kommunikation: Sie geben Orientierung und machen Wandel zum Teil der gemeinsamen Erzählung.

Gelingt das, wird Wandlungsfähigkeit zur kulturellen Identität. Edgar Schein hat es so formuliert:

"Kultur ist nicht das Problem, das gelöst werden muss. Sie ist das Medium, in dem Lösungen wachsen müssen."

Marke und Kommunikation als Hebel nach innen

Viele verstehen Marke noch immer als außenorientierte Disziplin. Das ist ein Missverständnis. Es ist ein Grundgesetz der Markenführung: Marken wachsen immer von innen nach außen. Was innen nicht brennt, kann außen nicht leuchten. Internal Branding ist deshalb kein Zusatzprogramm, sondern der Anfang.

Was die Marke leistet

Die Marke zeigt, wer die Organisation gemeinsam sein will, und gibt dadurch Halt und Orientierung. Hilfreich sind dabei die drei Fragen der Veränderung: Skip, Keep, Create. Was lassen wir weg? Was behalten wir bei? Was machen wir neu? Die Marke gibt Halt beim Bewahren, zeigt, was abgeschnitten werden muss und hilft vor allem, Neues zu schaffen, ohne sich selbst zu verlieren. Hauruck-Neuerfindungen, bei denen die Marke vergessen wird, gehen fast immer schief. Die hohe Kunst beherrschen Marken, die ein starkes, mitunter eng gefasstes Gerüst haben und sich darin für jede Generation neu erfinden, ohne an Anziehungskraft einzubüßen. Sie sorgen für Deckungsgleichheit zwischen innerer Verfassung und äußerem Bild und machen Wandlungsfähigkeit zum Selbstausdruck statt zur Verpflichtung.

Was Kommunikation leistet

Markenkommunikation setzt den Rahmen und zeigt die Grenzen. Denn starke Marken haben starke Grenzen. Vor allem aber prägt Kommunikation das Narrativ, durch das eine Organisation sich selbst versteht. Fehlt in der Transformation eine Masterstory, entstehen Subnarrative, die niemand will. Geschichten zeigen, was möglich und erstrebenswert ist und bauen den Menschen Brücken in die Veränderung. Bewusst eingesetztes Storytelling beginnt dabei bei den Führungskräften selbst: Wer das eigene Lernen offen erzählt, die eigenen Revisionen und Momente des Nicht-Wissens, erlaubt es anderen, dasselbe zu tun.

Die Organisationen, die die Permakrise am wirkungsvollsten navigieren, sind nicht die mit den ausgefeiltesten Planungssystemen. Es sind jene, in denen die meisten Menschen Wandlungsfähigkeit als Teil ihrer professionellen Identität verinnerlicht haben, die sich schon auf dem Weg ins Büro fragen, was sie heute besser, anders oder gar nicht mehr machen. Das ist die zentrale Führungsinvestition dieses Jahrzehnts.

Drei erste Schritte für die nächsten 90 Tage

Nichts davon ist Hexenwerk. Vieles lässt sich mit Bordmitteln anstoßen:

1. Diagnose: Stellen Sie im nächsten Führungsmeeting die Frage, wo Ihr Unternehmen bei Sinn, Wirksamkeit und Gemeinschaft steht und wo die größte Chance liegt. Schon eine einfache Standortbestimmung gibt Richtung.
2. Ein Signal setzen: Fragen Sie im Führungskreis: "Wo haben wir zuletzt bewusst nicht gewusst und es zugegeben?" Das ist zugleich ein kleiner Vertrauenstest. Wird ein solches Eingeständnis gegen jemanden verwendet, wissen Sie, woran Sie arbeiten müssen.
3. Vertiefen: Nutzen Sie das nächste Offsite oder die Planungsrunde im Herbst für eine Selbstreflexion: Aus welchen Eckpunkten besteht unsere Kultur und wie fördert sie die Wandlungslust und die Blue Notes unserer Mitarbeitenden? Das muss keine 20-Prozent-Regel sein. Probieren Sie es einmal mit einem Meeting ohne Agenda, dann kommen die Themen auf den Tisch, die wirklich wichtig sind.

Und wer die Metapher mit allen Sinnen erleben möchte: Besuchen Sie wieder einmal ein Jazzkonzert. Dort lässt sich kohärente Autonomie live beobachten.

Häufige Fragen zu Führung in der Permakrise

Was bedeutet Permakrise?
Permakrise bezeichnet einen Zustand dauerhafter, sich überlagernder Krisen, in dem Disruption nicht mehr die Ausnahme, sondern der Normalfall ist. Das Collins Dictionary wählte "Permacrisis" 2022 zum Wort des Jahres.

Was ist kohärente Autonomie?
Kohärente Autonomie ist ein Führungs- und Kulturmodell, das eine gemeinsame Grammatik aus Werten, Standards und Richtung mit echter Entscheidungsfreiheit dort verbindet, wo die Wirklichkeit erlebt wird. Es liegt jenseits von Top-down und Bottom-up und orientiert sich am Bild der Jazz-Combo statt am Sinfonieorchester.

Was ist intrinsische Wandlungsfähigkeit?
Intrinsische Wandlungsfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, sich aus eigenem Antrieb zu verändern, weil Menschen Wandel als sinnvoll, wirksam und gemeinschaftlich erleben. Im Gegensatz zur extrinsischen Wandlungsfähig-keit, die durch äußeren Druck ausgelöst wird, ist sie dauerhaft und energiespendend.

Welche Rolle spielt die Marke für die Wandlungsfähigkeit eines Unternehmens?
Marken wachsen von innen nach außen. Die Marke gibt Orientierung darüber, was bleibt, was wegfällt und was neu entsteht (Skip, Keep, Create). Sie setzt Grenzen, stiftet ein gemeinsames Narrativ und macht Wandlungsfähigkeit zum Selbstausdruck der Organisation statt zur Verpflichtung.

Kontakt

Wo steht Ihre Organisation bei Sinn, Wirksamkeit und Gemeinschaft? Wir begleiten Führungsteams bei der Standortbestimmung und dabei, intrinsische Wandlungsfähigkeit in Führung, Governance und Marke zu verankern. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme: growth@brand-trust.de

Weiterführende Informationen

Die Grundlagen des Modells habe ich in meinem Kommentar "Über intrinsische Wandlungsfähigkeit: Ein Modell für das Zeitalter der Permakrise" ausgeführt.

Quellen

• Cascio, J. (2020): Facing the Age of Chaos.
• Collins Dictionary (2022): Permacrisis – Word of the Year.
• Dweck, C. (2006): Mindset. Random House.
• Pink, D. (2009): Drive. Riverhead Books.
• Schein, E. (1985): Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
• Senge, P. (1990): Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta.
• Taleb, N. N. (2012): Antifragile. Random House.