Artikel

ein Begriff, den das Collins Dictionary 2022 zum Wort des Jahres kürte und der das Gefühl eines dauerhaften, nicht abreißenden Ausnahmezustands einfängt. Doch das Konzept reicht tiefer als ein Wörterbucheintrag.

Der Futurist Jamais Cascio führte 2020 das BANI-Framework ein, um die neue Lage zu beschreiben: Die Welt sei nicht mehr nur volatil und unsicher (die VUCA-Sprache der 1990er-Jahre), sondern Brittle, Anxious, Nonlinear and Incomprehensible — brüchig, angstbesetzt, nichtlinear und unbegreiflich. Überlappende Störungen, etwa geopolitische Instabilität, Klimadruck, die Verdichtung von Innovationszyklen und der zivilisatorische Wandel durch künstliche Intelligenz, haben die Ära beendet, in der sich Organisationen durch Planung in Sicherheit bringen konnten. Wie Nassim Nicholas Taleb in Antifragile (2012) schreibt: „Der Wind löscht eine Kerze aus und entfacht ein Feuer." Die Frage für Organisationen lautet nicht mehr, ob Disruption kommt, sondern ob sie konstitutionell in der Lage sind, das Feuer zu werden.

Die meisten Organisationen verfügen heute über das, was wir extrinsische Wandlungsfähigkeit nennen könnten: eine Veränderungskapazität, die von außen ausgelöst wird, etwa durch einbrechende Margen, aktivistische Aktionäre, M&A-Druck, Regulierung oder Wettbewerbsbedrohungen. Diese Form der Wandlungsfähigkeit ist real, aber sie ist reaktiv, erschöpfend und fragil. Sie positioniert Wandel als Kosten, als Störung, als notwendiges Übel. Die Menschen fügen sich. Sie engagieren sich nicht.

Die dauerhaftere und letztlich wettbewerbsstärkere Fähigkeit ist intrinsische Wandlungsfähigkeit: eine Organisation, in der Menschen Veränderungen nicht suchen, weil sie dazu gezwungen werden, sondern weil sie diese als bedeutsam, energiespendend und mit dem eigenen Wachstum verbunden erleben. Daniel Pink zeigte in Drive (2009), dass nachhaltige menschliche Motivation auf drei Elementen beruht: Autonomie, Exzellenz und Sinn. Extrinsischer Druck kann kurzfristigen Gehorsam erzwingen; er kann diese Bedingungen nicht herstellen. Intrinsische Wandlungsfähigkeit kann das. Diese herzustellen wäre die Gestaltungsaufgabe.

Das Mindset ist das Fundament

Carol Dwecks wegweisende Forschung an der Stanford University, zusammengefasst in Mindset (2006), unterscheidet zwischen einem Fixed Mindset, in dem Fähigkeiten als angeboren und unveränderlich gelten, und einem Growth Mindset, in dem sie als durch Anstrengung und Lernen entwickelbar verstanden werden. Dweck schreibt: „Die Leidenschaft, sich selbst herauszufordern und daran festzuhalten, gerade dann, wenn es nicht läuft, ist das Markenzeichen des Growth Mindset." Auf die Organisationsebene übertragen ist diese Unterscheidung transformativ. Ein Unternehmen mit einem Fixed Mindset behandelt seine aktuellen Fähigkeiten, sein Geschäftsmodell und seine Identität als zu schützende Vermögenswerte. Ein Unternehmen mit einem Growth Mindset behandelt sie als aktuelle Ausdrucksformen von etwas, das sich noch weiterentwickelt.

Intrinsische Wandlungsfähigkeit lebt in diesem Mindset. Und Mindset ist, entscheidend, kein Ergebnis von Trainingsmaßnahmen. Es ist eine kulturelle Emergenz, geformt durch das, was Führungskräfte vorleben, was die Organisation belohnt und welche Geschichten sie über sich selbst erzählt.

Jenseits von „Top-down" und „Bottom-up"

Das alte hierarchische Modell ist klar unzureichend: Es konzentriert die adaptive Intelligenz an der Spitze, wo die Distanz zur Wirklichkeit am größten ist, und behandelt die Organisation als Maschine, die von ihren Betreibern umkonfiguriert wird. Aber ein rein Bottom-up-Modell — so verlockend es in der Theorie klingt — löst sich häufig in Inkohärenz auf. Ohne gemeinsame Grammatik wird verteilte Energie zum Rauschen.

Vom Sinfonie-Orchester zum Jazz-Ensemble

Was als angemesseneres Modell entsteht, lässt sich als kohärente Autonomie bezeichnen, oder, um ein anderes Bild zu verwenden: das Jazz-Ensemble statt des Sinfonie-Orchesters. In der Sinfonie ist die Interpretation des Dirigenten souverän. Im Jazz gibt es keinen Dirigenten, aber es gibt eine gemeinsame musikalische Sprache, gemeinsame Exzellenzstandards und die Disziplin des tiefen Zuhörens. Die Musiker reagieren in Echtzeit aufeinander. Die Musik gelingt nicht durch Befehl, sondern durch ein gemeinsames Bekenntnis zur Form und zueinander.

Angewandt auf Organisationen: Die Rolle der Führung verschiebt sich vom Lenken des Wandels hin zum Kultivieren der Bedingungen, unter denen adaptive Intelligenz entstehen und sich verbreiten kann. Führungskräfte werden zu Hütern der Kultur statt zu Architekten der Strategie. Sie leben Neugier offen vor, einschließlich der Bereitschaft zu sagen: „Ich weiß es nicht" und „Ich habe mich geirrt". Sie schützen Menschen, die intelligente Risiken eingehen und scheitern. Sie machen das Lernen sichtbar und wertvoll.

Drei Bedingungen für intrinsische Wandlungsfähigkeit

Peter Senges Konzept der lernenden Organisation, eingeführt in „Die fünfte Disziplin" (1990), stellte fest, dass Organisationen, die zur kontinuierlichen Anpassung fähig sind, eine Reihe gemeinsamer Disziplinen teilen: Systemdenken, persönliche Meisterschaft, Flexibilität mentaler Modelle, gemeinsame Vision und Teamlernen. Mehr als drei Jahrzehnte später gilt das Modell — aber die Dringlichkeit hat sich intensiviert. Aus ihm und aus der oben zusammengefassten Forschung ergeben sich drei ineinandergreifende Bedingungen für intrinsische Wandlungsfähigkeit:

Sinn: Menschen passen sich nachhaltig an, wenn die Veränderung mit etwas verbunden ist, das ihnen wirklich am Herzen liegt. Das erfordert einen organisationalen Zweck, der nicht als Positionierungsaussage existiert, sondern als gelebte Orientierung. Viktor Frankls Beobachtung, „Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie", gilt mit gleicher Kraft für Organisationen, die Unsicherheit navigieren.

Wirksamkeit: Intrinsische Motivation erfordert echten Einfluss. Menschen, die sich als Objekte des Wandels erleben, denen gesagt wird, was mit ihnen geschieht, entwickeln keine adaptive Identität, sondern Bewältigungsstrategien. Organisationen, die intrinsische Wandlungsfähigkeit aufbauen, verteilen echte Entscheidungsbefugnis an die Ränder, dorthin, wo die Wirklichkeit erlebt wird.

Gemeinschaft: Menschen sind soziale Lerner. Anpassung ist kein individuelles Projekt; sie geschieht durch und mit anderen. Organisationen, die echte psychologische Sicherheit fördern, in der Menschen Zweifel äußern, unfertige Gedanken teilen und Grenzen eingestehen können, ohne soziales Risiko zu tragen, schaffen die Bedingungen für kollektives Lernen, das die eigentliche Antriebskraft von Wandlungsfähigkeit ist.

Die Rolle von Marke und Kommunikation

Marke ist in diesem Kontext nicht primär nach außen gerichtet. Die wirkungsvollste Nutzung von Marke beim Aufbau intrinsischer Wandlungsfähigkeit ist nach innen gerichtet, als kultureller Spiegel, der den Menschen zurückwirft, wer sie gemeinsam sein wollen. Wenn das externe Markenversprechen eines Unternehmens Werte wie Neugier, Mut oder Offenheit für Neues benennt und die interne Kultur diese Werte sichtbar verkörpert, wird Marke zum Identitätsanker, der Wandlungsfähigkeit als Selbstausdruck erscheinen lässt und nicht als Verpflichtung.

Kommunikation ist entscheidend, weil ein Narrativ die Art und Weise ist, wie Organisationen sich selbst verstehen. Die Geschichten, die ein Unternehmen über seine eigene Geschichte erzählt, ob es diejenigen feiert, die Konventionen hinterfragten, oder diejenigen, die die Stellung hielten, prägen, was Menschen für möglich und erstrebenswert halten. Führungskräfte, die ihr eigenes Lernen offen erzählen, ihre Revisionen, ihre Momente des Nicht-Wissens, geben anderen die Erlaubnis, dasselbe zu tun.

Die zentrale Wette

Die Organisationen, die die Permakrise am wirkungsvollsten navigieren werden, sind nicht jene mit den ausgefeiltesten Planungssystemen. Es sind jene, in denen die größte Zahl von Menschen Wandlungsfähigkeit als Teil ihrer professionellen Identität verinnerlicht hat, die die Begegnung mit dem Unbekannten nicht primär als Bedrohung erleben, sondern als Einladung. Diese Kultur aufzubauen ist kein Veränderungsprogramm. Wie Edgar Schein in Organizational Culture and Leadership (1985) schrieb: „Kultur ist nicht das Problem, das gelöst werden muss. Sie ist das Medium, in dem Lösungen wachsen müssen." Dieses Medium — und die intrinsische Motivation, die es tragen kann — ist die zentrale Führungsinvestition dieses Jahrzehnts.

Quellen:

Cascio, J. (2020). Facing the Age of Chaos. Medium. | Collins Dictionary (2022). Word of the Year. | Dweck, C. (2006). Mindset. Random House. | Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization. Wiley. | Frankl, V. (1946). Man's Search for Meaning. Beacon Press. | Hamel, G. & Zanini, M. (2020). Humanocracy. Harvard Business Review Press. | Pink, D. (2009). Drive. Riverhead Books. | Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass. | Senge, P. (1990). Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta. | Taleb, N.N. (2012). Antifragile. Random House. | Foto © Denny Müller