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Auf einen Blick: 

• Isoliert betrachtet führt Customer Centricity in die Austauschbarkeit: Wer dieselben Kunden dieselben Fragen stellt wie der Wettbewerb, bekommt dieselben Antworten.
• Seit 2013 sind über 100 Milliarden US-Dollar in Customer Experience geflossen, der US-Kundenzufriedenheitsindex steht 2026 exakt auf dem Niveau von 2013.
• Starke Marken hören zu wie ein Arzt, nicht wie ein Kellner: Sie nehmen Kundenwünsche ernst, entscheiden aber auf Basis ihrer eigenen Positionierung.
• Brand Eccentricity bedeutet: Die Mitte liegt bei der Marke. Erst dann kann sich jemand um sie herum versammeln.
• Fan Electricity verlagert den Fokus von der Zielgruppe auf die Fangemeinschaft: Menschen, die die Werte der Marke teilen, Preisaufschläge zahlen und weiterempfehlen.

Customer Centricity: Was alle wollen – und was dabei verloren geht

Kaum ein Begriff fällt in meinen Projekten derzeit häufiger. Ob in der Strategieklausur, im Portfolio-Workshop oder in der Vision: Der Kunde soll in den Mittelpunkt. Customer Centricity bezeichnet die konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten an den Wünschen, Ansprüchen und Handlungsmustern der Kundschaft. Auf den ersten Blick ist daran nichts falsch. Der Kunde bringt am Ende das Geld.

Aufmerksam werde ich, wenn sich bestimmte Sätze häufen. Fünf davon höre ich in fast jedem Unternehmen:

1. "Wir müssen aus der Sicht des Kunden denken."
2. "Wir fragen einfach den Kunden, was er will."
3. "Unser Portfolio richtet sich nach den Bedürfnissen der Kunden."
4. "Customer Centricity hilft uns, mehr Neukunden zu erreichen."
5. "... aber der Kunde hat gesagt, dass ..."

Manche Unternehmen legen sogar Brillen auf die Besprechungstische, damit niemand vergisst, die Kundenbrille aufzusetzen. In Portfoliodiskussionen und bei Fragen der Markenarchitektur lautet das Leitkriterium oft nur noch: Was will der Kunde? Und gerade in Krisen ist Customer Centricity die erste Initiative, wenn der Umsatz zurückgeht.

Meine These ist unbequem: Wer Customer Centricity zu isoliert betrachtet und zu ernst nimmt, lässt Wachstumspotenziale liegen und gefährdet Geschäft. Nicht weil Kundennähe falsch wäre, sondern weil ihr der Gegenpol fehlt.

Dieselben Fragen, dieselben Antworten

Wenn alle Unternehmen denselben Kunden dieselben Fragen stellen, bekommen alle Unternehmen dieselben Antworten. Ob in der Marktforschung, beim Customer Journey Mapping, in der Produktentwicklung oder in Testgruppen: Der Kunde unterscheidet nicht zwischen seiner Versicherung, seinem Energieversorger, Amazon und dem Modehändler. Er sagt überall dasselbe, meistens: schnell, einfach, digital.

Das ist kein Vorwurf an den Kunden. Er weiß es oft nicht besser und beschreibt, was ihm anderswo gefallen hat. Wer sich danach richtet, richtet sich nach dem Durchschnitt. Das Ergebnis ist Verwässerung. Und wer keinen besonderen Mehrwert vermitteln kann, wird auch keinen höheren Preis durchsetzen.

Die eleganteste Form der Führungsverweigerung

Deshalb sage ich bewusst zugespitzt: Customer Centricity ist die eleganteste Form der Führungsverweigerung. Gemeint ist die Verweigerung von Markenführung. Wer den Kunden entscheiden lässt, ihn fragt und ihm gehorcht, macht es sich leicht. Er muss keine Verantwortung dafür übernehmen, wofür das Unternehmen steht, was seine Spitzenleistung ist, wo seine Ecken und Kanten liegen.

Klaus-Dieter Koch, Gründer von BrandTrust, hat es zur Eröffnung unserer CEO Summer School 2026 so formuliert: "Der Kunde ist zum Alibi geworden. Für Entscheidungen, die niemand verantworten will." Der Kunde darf mitreden. Über alles entscheiden darf er nicht.

Zwei Jahrzehnte CX-Investitionen, kaum messbare Bewegung

Die Zahlen stützen diese Beobachtung. Gerade die USA setzen seit Jahren stark auf Customer Centricity und Customer Experience – von Analytics über Customer Journeys bis zum Interface-Design.

• Die Investition: Seit 2013 sind über 100 Milliarden US-Dollar durch US-Unternehmen in Customer Experience geflossen. Der American Customer Sa-tisfaction Index steht 2026 bei 76,7 von 100 Punkten – exakt auf dem Stand von 2013.
• Die Wahrnehmung: Nur 17 Prozent der Kunden sagen, ihre Erlebnisse hätten sich 2025 verbessert. Unter den CX-Verantwortlichen sagen es 66 Prozent (Medallia, State of Customer Experience 2026).
• Die Wirkung: 91 Prozent aller europäischen Marken waren im Forrester Customer Experience Index 2026 statistisch unverändert, im Jahr davor 90 Prozent. Neun von zehn Marken bewegen sich keinen Millimeter.

Die Lücke zwischen interner und externer Wahrnehmung ist enorm. Gemessen an den Investitionen stellt sich die Frage, was isolierte CX-Programme tatsächlich bewirken.

Ein Hotel, das fast alles "falsch" macht

Was ich meine, habe ich in diesem Sommer selbst erlebt. Ich war beruflich in Kitzbühel, die Unterkunft hatte ein Veranstalter gebucht, ich hatte sie mir vorab nicht einmal angesehen. Was folgte, war eine Reihe von Momenten, in denen das Hotel genau das Gegenteil dessen tat, was Customer Centricity verlangt.

• Kein großer Parkplatz, sondern ein Portier, der sagte: "Lassen Sie das Auto einfach stehen, wir kümmern uns."
• Kein Self-Check-in und keine digitalen Zimmerkarten, sondern schwere Zimmerschlüssel, die man abgibt, statt sie mitzunehmen.
• Keine acht verschiedenen Brote am Frühstücksbuffet, sondern eine kleine, sehr charmante Auswahl besonderer Gebäckstücke.

Jedes Mal ertappte ich mich zuerst bei meiner Erwartung als Kundin und kurz darauf bei dem Gedanken: Eigentlich gefällt mir das so viel besser. Als ich das Hotel googelte, stand dort: das charmanteste Fünf-Sterne-Hotel Kitzbühels, der Tennerhof. Plötzlich ergab alles Sinn. Jeder einzelne Markenkontaktpunkt, vom Parken über den Check-in bis zum Frühstück, zahlte auf genau dieses Versprechen ein.

Das Hotel hat mich nicht in den Mittelpunkt gestellt. Es hat sich nicht für mich verstellt, obwohl ich vermutlich genau in seine Zielgruppe passe. Es ist sich selbst treu geblieben. Und gerade deshalb habe ich mich als Gast so wahrgenommen gefühlt.

Zuhören wie ein Arzt, nicht wie ein Kellner

Bemerkenswert war: Im Tennerhof wurde extrem gut zugehört. Wir haben viele Gespräche geführt, Fragen gestellt, Fragen beantwortet. Aber es wurde nicht gehorcht. In diesem Unterschied liegt der Kern des Problems: Höre ich dem Kunden zu oder gehorche ich dem, was er sagt?

Ein Kellner serviert, was Sie bestellen. Kaum einer würde sagen, dass der Wein nicht zum Lamm passt oder das Sorbet ein trauriger Abschluss des Menüs ist. Wünschen Sie Joghurt auf Ihrem Lamm, macht die Küche es möglich. Ein Arzt hört ebenfalls zu und stellt Fragen. Das Rezept aber stellt er nach seinem Urteil und seiner Erfahrung aus. Hören Sie zu wie ein Arzt, nicht wie ein Kellner.

IKEA folgt demselben Prinzip. Das Unternehmen fragt seine Kunden nicht, ob sie ihren Schrank selbst aufbauen oder durch ein Labyrinth laufen möchten. Es orientiert sich an drei einfachen Markenregeln: "Keep it simple", "Stay Swedish" und "Do it yourself". Die Marke gibt den Rahmen vor; innerhalb dieses Rahmens hört IKEA zu und greift Trends auf. So entsteht keine Verwässerung.

Drei Perspektiven statt einer: Unternehmen, Kunde, Wettbewerb

Was der Tennerhof vorlebt, ist nicht Customer Centricity, sondern Markenführung. Sie verlangt eine Balance aus drei Perspektiven, die wir bei BrandTrust in der Three-Way-Analyse zusammenführen:

• Unternehmen: Welche Spitzenleistungen machen uns glaubwürdig? Was ist unser Kern, wofür stehen wir?
• Kunde: Was findet der Kunde heute und morgen attraktiv? Und was davon passt zu uns?
• Wettbewerb: Wie positioniert sich der Wettbewerb? Für dieselbe Leistung, die drei andere auch bieten, zahlt niemand einen Preisaufschlag.

Wo sich diese drei Felder überschneiden, liegen die Wow-Faktoren: kaufentscheidende Faktoren, die glaubwürdig, attraktiv und vom Wettbewerb nicht besetzt sind. Erst eine klar positionierte und geführte Marke gibt dem Kunden das Gefühl: Hier stehe ich im Mittelpunkt. Eine Marke, die für jeden Kunden da ist, ist am Ende für keinen da.

Gerade die Wettbewerbsperspektive fehlt häufig. In Implementierungsprojekten erleben wir immer wieder Strategien, die ohne sie entstanden sind. Deshalb: Wenn Sie Ihre Marke positionieren und Ihr Selbstverständnis klären, denken Sie den Wettbewerb mit.

Positionierung heißt Pull statt Push

Ziel ist, die Nummer-1-Position Ihrer Marke zu identifizieren und aktiv zu managen. Markenpositionierung folgt dabei einer klaren Logik:

• Positionierung ist das Gegenteil von Benchmarking.
• Positionieren heißt, sich abzugrenzen und Unterschiede zu betonen. Nicht acht Brotsorten, sondern zwei regionale, die am Morgen selbst gebacken wurden.
• Positionierung heißt, das Gegenteil dessen zu tun, was der Wettbewerb tut, und dem Kunden nicht hinterherzulaufen.
• Positionierung schafft Anziehungskraft.

Gerade in Branchen mit viel Push-Marketing, etwa im Gesundheitswesen, ist das entscheidend. Eine klare Nummer-1-Position zieht genau die Menschen an, die zu Ihnen passen und die bereit sind, für eine außergewöhnliche Leistung mehr zu bezahlen.

Brand Eccentricity: Die Mitte liegt bei Ihrer Marke

Statt von Customer Centricity sprechen wir deshalb von Brand Eccentricity. Brand Eccentricity bezeichnet eine Markenführung, in der nicht der Kunde, sondern die Marke mit ihrer klaren Positionierung im Zentrum steht. Exzentrisch heißt: Die Mitte liegt bei Ihnen. Erst wenn Ihre Marke eine eigene Mitte hat, kann sich überhaupt jemand um sie herum versammeln.

Für das Top-Management bedeutet das, die Marke als Management-Instrument und Wachstumshebel zu verstehen. Ein klarer Markenkern entfaltet Anziehungskraft. Um ihn herum versammeln sich Menschen, Kunden und Fans – und daraus entsteht Wachstum.

Fan Electricity: Von der Zielgruppe zur Fangemeinschaft

Menschen ziehen Menschen über Werte an. Wir kennen das aus der Religion, der Politik, dem Sport und der Musik: Man folgt jemandem, weil man ein ähnliches Wertesystem teilt. Marken funktionieren genauso – im B2C wie im B2B, bei Verbänden wie in der Verwaltung.

Produkte und Leistungen definieren Zielgruppen. Man verfolgt sie, adressiert sie, vermisst sie, beobachtet sie inzwischen per KI. Das ist das gängige Verständnis von Customer Centricity. Die Marke dagegen macht etwas erlebbar und zieht an: Aus der Zielgruppe wird eine Werte- und Fangemeinschaft.

Fan Electricity bezeichnet die Energie, die entsteht, wenn eine Marke ihre echten Fans kennt und gezielt einbindet. Fans unterscheiden sich deutlich von Kunden:

• Sie fühlen sich aufgrund ihrer eigenen Werteorientierung von den Werten Ihrer Marke besonders stark angezogen.
• Sie vereinen sich in einer Gemeinschaft sinn-, werte- und empfindungsgleicher Menschen.
• Sie bleiben überdurchschnittlich lange loyal und sind bereit, Preisaufschläge zu bezahlen.
• Sie erzählen gerne von ihren Erlebnissen, empfehlen weiter und verteidigen die Marke – ohne Incentivierung.

Ein Kunde kommt und geht. Ein Fan bleibt, kauft weitere Produkte und empfiehlt Sie weiter. Wachstum muss deshalb nicht immer der nächste Neukunde sein. Es kann auch über Cross-Selling und Preispremium entstehen – bei denen, die schon da sind. Einen großen Teil der Neukundengewinnung können Sie an eine funktionierende Fangemeinschaft delegieren.

Eine Frage stelle ich in Projekten regelmäßig und bekomme sie selten gut beantwortet: Kennen Sie die Zahlungsbereitschaft Ihrer Fans? Nicht, was sie beim Wettbewerb zahlen oder bisher gezahlt haben, sondern was sie für Ihre Leistung zu zahlen bereit wären. Fans kennen Ihre Marke besser als jeder beliebige Kunde, der ein- oder zweimal gekauft hat. Sprechen Sie mit ihnen.

Das gilt auch nach innen. Fans sind auch die Mitarbeitenden, die seit zwanzig Jahren bleiben – nicht wegen des Gehalts, sondern aus Überzeugung. Für Arbeitgeber stellen sich dieselben Fragen: Was macht Sie als Arbeitgeber glaubwürdig, attraktiv und differenzierend? Und wer in Ihrer Belegschaft ist ein echter Fan, den Sie für sich sprechen lassen können?

Customer Centricity ist das Ergebnis, nicht der Startpunkt

Daraus folgt der Kern meiner Argumentation: Customer Centricity ist für uns weder strategisch noch operativ der Ausgangspunkt. Sie ist das Ergebnis von Brand Eccentricity, also klar positionierten und geführten Marken, und Fan Electricity, also der hohen Passung mit der eigenen Werte- und Fangemeinschaft. Wer beides managt, muss sich um Customer Centricity kaum noch sorgen. Für die Menschen, die er anzieht, fühlt sich die Marke von selbst so an: Hier stehe ich im Mittelpunkt.

Von der Customer Journey zur Brand Experience Journey

Methoden wie die Customer Journey bleiben wertvoll. Wir betrachten sie nur nie allein aus Kundensicht und sprechen deshalb von der Brand Experience Journey. Natürlich fragen wir: Wo hat der Kunde Pain Points, wo steigt er aus, was begeistert ihn? Hinzu kommt aber immer die Frage: Wie performen wir an diesem Kontaktpunkt als Marke? Manchmal ist ein Pain Point keiner mehr, sobald die Marke dort konsequenter erlebbar wird. Sonst gleicht Ihre Journey am Ende der des Wettbewerbs.

Waren bisherige CX-Investitionen umsonst?

Nicht zwingend. Entscheidend ist, wogegen Sie messen. Setzen Sie Ihre CX-Aktivitäten in Bezug zu Marken-KPIs: Bekanntheit, Attraktivität, die Besetzung Ihrer Nummer-1-Position, die Werte, die Ihnen stärker zugeschrieben werden als dem Wettbewerb. Mit einer Nullmessung und einer Folgemessung sehen Sie, ob Customer Centricity Ihre Marke stärkt oder nur den Zufriedenheitsindex hebt, nicht aber Umsatz, Wiederkauf oder Warenkorb.

Es bleibt eine Frage der Dosierung. Mal verdient der Kunde mehr Gewicht. Dann wieder braucht es radikale Markenfokussierung: Dafür stehen wir. Passt das dem Großteil nicht, ist das in Ordnung. Es gibt einen Teil, der sehr wohl dazu passt und über den können Sie wachsen.

Drei erste Schritte zu mehr Brand Eccentricity

1. Klären Sie Ihre Mitte. Beantworten Sie die Frage: Wissen wir, was unsere Marke glaubwürdig, attraktiv und differenzierend macht? Prüfen Sie Ihre Positionierung aus allen drei Perspektiven: Unternehmen, Kunde, Wettbewerb.
2. Identifizieren Sie Ihre Fans. Finden Sie heraus, wer in Ihrem Kundenstamm und in Ihrer Belegschaft ein echter Fan ist, was ihn an Ihre Marke bindet und welche Zahlungsbereitschaft er hat. Lassen Sie diese Menschen proaktiv für sich sprechen.
3. Messen Sie Kundennähe an Ihrer Marke. Prüfen Sie Ihre Kontaktpunkte entlang der Brand Experience Journey nicht nur auf Pain Points, sondern auf Markenkonformität und koppeln Sie CX-Investitionen an Marken-KPIs.

Kontakt

Wo steht Ihre Marke zwischen Kundennähe und eigener Mitte?

Wir prüfen Ihre Positionierung aus Unternehmens-, Kunden- und Wettbewerbsperspektive, machen Ihre Fangemeinschaft sichtbar und übersetzen beides entlang der Brand Experience Journey in Kontaktpunkte, die anziehen statt hinterherzulaufen. Schreiben Sie uns an growth@brand-trust.de, wir vereinbaren ein erstes Gespräch.

Häufige Fragen zu Customer Centricity

Was bedeutet Customer Centricity?
Customer Centricity, auf Deutsch Kundenorientierung, bezeichnet die konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten an den Wünschen und Handlungsmustern der Kunden. Aus Sicht von BrandTrust wirkt sie nur dann nachhaltig, wenn sie in eine klare Markenführung eingebettet ist.

Warum kann Customer Centricity einer Marke schaden?
Wenn alle Unternehmen dieselben Kunden dieselben Fragen stellen, bekommen sie dieselben Antworten. Wer diesen Antworten folgt, richtet sich am Durchschnitt aus, verliert seine Differenzierung und damit die Grundlage für ein Preispremium.

Was ist Brand Eccentricity?
Brand Eccentricity ist ein Ansatz von BrandTrust, bei dem die Marke mit ihrer klaren Positionierung im Zentrum steht. Erst wenn eine Marke eine eigene Mitte hat, können sich Kunden und Fans um sie herum versammeln.

Was versteht BrandTrust unter Fan Electricity?
Fan Electricity beschreibt die gezielte Arbeit mit den echten Fans einer Marke: Menschen, die ihre Werte teilen, loyal sind, Preisaufschläge zahlen und weiterempfehlen. Sie ersetzt den Blick auf eine abstrakte Zielgruppe durch den Blick auf eine Werte- und Fangemeinschaft.

Wie verbinde ich Customer Journey und Markenführung?
Indem Sie jeden Kontaktpunkt aus zwei Perspektiven bewerten: Wo erlebt der Kunde Reibung und wie konsequent wird dort die Marke erlebbar? BrandTrust spricht deshalb von der Brand Experience Journey.

Weiterführende Informationen

• Das Kundenerlebnis verbessern: So wandeln Sie Frust in Freude: Artikel von Stephanie Streb und Leoni Zimmermann über Points of Excitement an den schwächsten Kontaktpunkten.
• Customer Centricity bei BrandTrust: Wie wir Kundenerlebnisse aus der Marke heraus entwickeln.

Quellenverzeichnis

• American Customer Satisfaction Index (ACSI): National ACSI, Q1 2026.
• Forrester: Customer Experience Index 2025 und 2026 (275.000+ Kundenwahrnehmungen, 469 Marken, 13 Länder).
• Medallia: State of Customer Experience 2026 (1.500+ Konsumenten, 550+ CX-Praktiker).
• Koch, Klaus-Dieter: Was Marken unwiderstehlich macht, 2014 (BrandTrust WOW-Modell).
• Deichsel, Alexander, et al.: "Marke als sozialer Wille". In: Grundlagen der Markensoziologie, 2017, S. 51–108.