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© Austrian Airlines Group

Wer sorgt bei der AUA dafür, dass nicht bei jedem CEO-Wechsel ein neuer Wind durchs Unternehmen fegt und eine neue Werbekampagne aufgesetzt wird? © Austrian Airlines Group 

Austrian Airlines: Mit der Marke gegen den Machtverlust

Die AUA bekommt demnächst einen neuen CEO. Das wäre eine wunderbare Gelegenheit, um mit einer klugen Markenstrategie die Mitarbeiterzufriedenheit zu verbessern. Der jüngste Streik zeigte: Damit steht’s nicht zum Besten. Für das Unternehmen, das heuer sein 60-jähriges Bestehen feiert, kann das gefährlich werden.

Unternehmen mit einer ausgeprägten Streikkultur sollten einen Notfallplan parat haben, der Kunden begeistert, auf Knopfdruck Digitalisierung und Daten nutzt und in Echtzeit informiert und kommuniziert.

Wenn die Attraktivität eines Arbeitgebers sinkt, wenn die Mitarbeiter ihren Glauben an die Marke verlieren und kaum noch Loyalität aufbringen – dann sind die Folgen fatal: Dann betreiben sie nur noch „Dienst nach Vorschrift" oder haben bereits die innere Kündigung vollzogen. Das kostet einen Arbeitgeber viel Geld, etwa in Deutschland zwischen 80,3 und 105,1 Millionen Euro jährlich (Quelle: Gallup Engagement Index 2017). Der Grund: Mitarbeiter wollen keine Höchstleistungen erbringen oder sogar absichtlich Schaden anrichten, indem sie sich gegen den Arbeitgeber stellen. Wie im jüngsten Fall der Austrian Airlines (AUA), der größten österreichischen Fluglinie.

Anfang März machte die Meldung von Betriebsversammlungen des Flugpersonals die mediale Runde – eine Schlagzeile, die für alle Beteiligten noch heute negative Folgen hat. Medienberichte schreiben von einer Gefolgschaft von 1.200 Mitarbeitern, die der Betriebsrat hinter sich versammeln konnte, um Druck auf die ins Stocken geratenen Kollektivverhandlungsgespräche auszuüben.

Auf den angekündigten Streik war die Fluglinie zwar vorbereitet, jedoch wollte der Betriebsrat mit einer absichtlich vorverlegten Betriebsversammlung eine Kampfansage aussprechen, um einen möglichst großen Schaden zu erzielen. Das Ziel scheint gelungen: In Summe wurden 150 Flüge storniert. 12.000 Passagiere waren direkt oder indirekt betroffen.

Viele Fluggäste konnten im Vorfeld nicht mehr informiert werden und erlebten am Flughafen eine böse Überraschung: Menschenschlangen vor Ort und ein nicht zu erreichendes Callcenter, das 25.000 Anrufe nicht bewältigen konnte.

Die Kunden hatten die vielen Folgen zu bewältigen – etwa die finanziellen, weil der als Betriebsversammlung getarnte Streik keine Entschädigungen freisetzt. Geschäftstermine konnten nicht stattfinden, der wohlverdiente Urlaub musste gecancelt oder verschoben werden, das lang ersehnte Familienfest fand ohne einen statt und Rückreisen verzögerten sich um Tage. Gut gemacht.

Für wen ist der Schaden am größten?

  • Für die Marke AUA, weil sie unter einem erheblichen Schaden bei Finanzen und Image leidet?
  • Für die Kunden, weil sie durchweg enttäuscht wurden und das Vertrauen in die Marke verlieren?
  • Für die Mitarbeiter, weil sie die Hoffnung auf Veränderung verloren haben und nun ihrem Betriebsrat Glauben schenken?
  • Für den Betriebsrat, weil er in der Öffentlichkeit als Sündenbock herhalten muss?

Die AUA bekommt demnächst einen neuen CEO. Das ist eine gute Chance, um eine Markenstrategie langfristig aufzubauen, damit Mitarbeiter zufriedener sind und sich mit dem Unternehmen identifizieren. Wird das ernsthaft angepackt, werden getarnte Streiks, wie eben erlebt, der Vergangenheit angehören.

Durch konsequenten Einsatz der Marke kann AUA der Weg aus dem Machtverlust gelingen. Vier Punkte sind dabei zu beachten:

1. Starke Marken sind ausgedrückter Wille und Stolz

Austrian Airlines feiert heuer ihr 60-jähriges Bestehen: Am 31. März 1958 nahm sie erstmals unter diesem Namen den Linienflugbetrieb auf. Es folgte Erfolgsgeschichte, die auf vielen Spitzenleistungen beruht und sich in Österreich als einer der größten Dienstleister auszeichnet, als Drehscheibe zwischen Ost, West fungiert und im europäischen Transferverkehr den österreichischen Wirtschaftsstandort bereichert.

Im vergangenen Jahr wurde mit stattlichen 12,9 Millionen Passagieren ein Rekord eingeflogen. Warum? Ob mangels Alternativen, dem guten Preis oder der hohen Attraktivität? Fakt ist: Die AUA darf, trotz vieler Rückschläge, mit Stolz auf ihre Unternehmensgeschichte zurückblicken, darf sich jedoch nicht darauf ausruhen. Sie muss kontinuierlich Spitzenleistungen erzeugen und diese so zu vermitteln, dass Kunden und Mitarbeiter sie wahrnehmen. Das verhilft sowohl intern als auch extern zu mehr Wertschätzung und langfristig zu mehr Wertschöpfung.

2. Starke Marken denken aus Kundensicht

Die Folgen des Streiks machen vieles unglaubwürdig, etwa den Claim „The „Charming way to fly". Oder das Leitbild „Wir tragen Österreich im Herzen und immer mehr Kunden in die Welt", mit dem die Fluglinie seinen Kunden verspricht, alles Menschenmögliche zu tun, damit sie sich auf die nächste Flugreise mit Austrian Airlines freuen können. 

Wenn eine geplante Betriebsversammlung in einem verdeckten Streik endet, ist Krisenmanagement gefragt. Unternehmen mit einer ausgeprägten Streikkultur sollten einen Notfallplan parat haben, der Kunden begeistert, auf Knopfdruck Digitalisierung und Daten nutzt und in Echtzeit informiert und kommuniziert.

Klar, das ist einfacher gesagt als getan. Oft wird viel Mühe und Geld in die Verschönerung des Pflichtprogramms (MUSS-Faktoren) investiert – zusammenstellbare Ticketoptionen, neue Marketingkampagnen oder Logozusätze wie „my", die wegen Misserfolgs nicht lange durchhalten. Oder neue Uniformen, die aus Einsparungsmaßnahmen gar nicht erst in die Umsetzung kommen.

Das alles macht wenig Sinn, wenn entlang der Kundenreise keine AHA-Erlebnisse geschaffen werden, die sich an der Maken-DNA und Positionierung ausrichten und Markenkontaktpunkte zu begeisternden und spezifischen #myaustrain Moments machen. Nur auf diese Weise gelingt der Vertrauensaufbau. Nur dann empfehlen Kunden die Marke weiter, nutzen sie regelmäßig, bleiben ihr treu, verzeihen ihr Fehler und sind außerdem bereit, mehr dafür zu bezahlen. Nur dann wird über Alexa nicht irgendein Flug gebucht, sondern ein „charming" Austrian-Airlines-Flug!

3. Starke Marken wachsen über die Mitarbeiter – von innen nach außen

Bei Austrian Airlines ist die Belegschaft unzufrieden wegen der Gehälter und Arbeitsbedingungen. Im aktuellen Fall der Kollektivverhandlungen hat sich der Betriebsrat ihrem Hilferuf angenommen. Die Folgen sind bekannt.

Die Marke ist ein einfaches Werkzeug, das in volatilen Zeiten in der gesamten Organisation für Orientierung und Halt sorgt. Weil Marken Wertegemeinschaften aufbauen, mit denen sich Mitarbeiter identifizieren können und denen sie folgen.

Sind die Markenwerte (= Unternehmenswerte) im Unternehmen selbst nicht spürbar und erlebbar, weiß keiner, warum er tut, was er tut. Für wen er arbeitet und ob er ins Unternehmen passt. Die Marke prägt die Unternehmenskultur. Tut sie das nicht, bilden sich Subkulturen, die nicht aufs große Ganze einzahlen.

Daher ist es wichtig, nicht nur seine Kundenreise unter Kontrolle zu haben: Viel wichtiger ist die Mitarbeiterreise. Für jeden einzelnen müssen Werte und die strategische Positionierung mit allen Sinnen wahrnehmbar sein: an allen Kontaktpunkten, in HR-Prozessen, im Employer Branding, Recruiting sowie in der Personalentwicklung und vor allem in Führungssituationen. Eine Strategie kann man kopieren – die Werte, also die Marken-DNA und die Kultur, nicht!

4. Vorleben der Markenwerte

Zurück zur AUA: Wer sorgt dafür, dass bei oftmaligen Führungs- und einem erneuten Vorstandswechsel die DNA verankert wird? Dass nicht bei jedem CEO-Wechsel ein neuer Wind durchs Unternehmen fegt und eine neue Werbekampagne aufgesetzt wird? Wie kann sichergestellt werden, dass sich Vorstand und Führungsebene mit den Markenwerten identifizieren, sich damit auseinandersetzen und sie vorleben – und nicht die Gewerkschaft die Kollektivverträge mit dem Betriebsrat verhandelt? Ist das etwa harmonisch, natürlich, lebendig?

Denn Vorbild sein ist kein „Ad on", sondern ein „Build in" – es passiert automatisch. Der Unterschied zwischen früher und heute ist, dass die Führung die Unternehmenskultur gestaltet und nicht, wie so oft erwünscht, die Mitarbeiter allein dafür verantwortlich sind. Interne Stakeholder haben positive Erlebnisse, wenn Vorstand und Führungskraft die Werte konsequent leben und vorleben. Folgt jeder seinem eigenen Werteset, entstehen unterschiedliche Wertesyssteme.

 

Haben Sie Fragen oder Anregungen zu diesem Artikel? Alexandra Fischbäck freut sich über Ihre E-Mail.

 

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