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Wenn Sie die Kultur Ihres Markenunternehmens oder Ihrer Markenorganisation noch nie analysiert, beschrieben oder definiert haben, sollten Sie es nun tun. 

Brand-Change-Kompass (2): Der Süden – nutzen Sie die Leidenschaft für Ihre Marke

Abstract
In dieser Artikelreihe stellen wir den „Brand-Change-Kompass“ vor, mit dem Sie Stärken und Schwächen Ihrer Markenführung ermitteln können.Er basiert auf dem Medizinrad alter Naturvölker, das derzeit von Change-Management-Experten wiederentdeckt wird. Mit Brand-Change-Kompass kann man die Entwicklung und den Entwicklungsstand einzelner Personen oder ganzer Organisationen beschreiben – und damit auch von Markenorganisationen. Der Westen für Veränderung, der Norden für Struktur sowie Ordnung und der Osten für Weisheit.

Mit dem Brand-Change-Kompass ermitteln Sie Stärken und Schwächen Ihrer Markenführung. Jede Himmelsrichtung steht für einen anderen Aspekt. Der Süden symbolisiert die Leidenschaft für Ihre Marke.

In dieser Artikelreihe stellen wir den „Brand-Change-Kompass“ vor. Er basiert auf dem Medizinrad alter Naturvölker, das derzeit von Change-Management-Experten wiederentdeckt wird. Mit ihm kann man die Entwicklung und den Entwicklungsstand einzelner Personen oder ganzer Organisationen beschreiben – und damit auch von Markenorganisationen. Der Westen für Veränderung, der Norden für Struktur sowie Ordnung und der Osten für Weisheit. In diesem Artikel stellen wir den Süden vor – die Himmelsrichtung der Kultur und Leidenschaft.

Der Süden steht für die Quelle unseres Lebens – und damit auch für die Quelle unserer Marke. Wir werden im Süden geboren. Wenn Sie kleine Kinder haben, verstehen Sie, was mit Süden als „Quelle der Leidenschaft“ gemeint ist. Kleine Kinder leben von und in der puren Emotion. Eben noch zutiefst betrübt, können sie von einen auf den anderen Moment in eine himmelhoch jauchzende Stimmung wechseln. Starke Marken und deren Organisationen dahinter entstehen nicht allein aus der Leistung, sondern aus dem emotionalen Antrieb, aus diesem Produkt eine wertvolle Marke werden zu lassen.

Dieser emotionale Antrieb entsteht aus der Ursache, warum wir das tun, was wir tun. Warum erbringen wir unsere Leistung so, wie wir sie erbringen? Was treibt uns dabei an? Was wollen wir verändern? Wozu wollen wir beitragen und warum gibt es uns?

Ihre Marke braucht eine Mission

Ist Ihnen und Ihren Kollegen klar, wozu Ihre Marke überhaupt da ist? Wenn nicht, wird es spätestens während der Implementierung Ihrer Markenstrategie unerlässlich sein, eine Mission zu formulieren, die in der gesamten Organisation breit unterstützt wird. Das erreichen Sie spielend, wenn die Mission logisch auf den Kernwerten und der Positionierung Ihrer Marke aufbaut. Denn dann können alle Mitarbeiter erkennen, dass Sie die bisherigen Markendefinitionen ernst nehmen.

Der Vorteil – aber auch das Problem – an einer Mission ist ihre Langfristigkeit. Selbst wenn diese noch so stark, eindeutig und relevant ist, irgendwann kommt der Punkt, an dem man im Tagesgeschäft von operativen Notwendigkeiten überrannt wird. Findige Markenführer lassen es erst gar nicht so weit kommen und versuchen, ihre Markenmission immer wieder durch kleine Aufmerksamkeiten in Erinnerung zu rufen.

Ich möchte an dieser Stelle auf eine Marke ?zu sprechen kommen, die nicht aus dem Technologiebereich kommt, auch wenn man heute davon spricht, dass Spitzentechnologie notwendig ist, um einen Fußball zu entwickeln.

Appelle inspirieren niemanden

Es ist immer wieder faszinierend zu sehen, was die Marke Adidas tut, um ihre Mitarbeiter mit kleinen Aufmerksamkeiten zu verwöhnen. Ob die Fußballnationalmannschaft in das Headquarter nach Herzogenaurach eingeladen wird, damit Mitarbeiter die Supersportler in fast freundschaftlicher Atmosphäre erleben können, oder ob die gesamte Adidas-Marketingwelt zu einem Jahresmeeting zusammenkommt, dessen Ausstattung sich manche Unternehmen noch nicht einmal für ihre Kunden vorstellen könnten. Der Dank: Mitarbeiter werden zu den wichtigsten Markenjüngern und sind ein elementarer Bestandteil der Adidas-Fanszene. Die Grenzen zwischen Mitarbeitern und Kunden verschwimmen.

Solange Sie Mitarbeiter nur dazu auffordern, markenkonform zu agieren, verlieren diese die Lust und sehen Markenmanagement als Behinderung und Last. Mit kleinen Incentives halten Sie Mitarbeiterfans bei der Stange.

Entdecken Sie die Felder Ihre Markenkultur

Wenn Sie die Kultur Ihres Markenunternehmens oder Ihrer Markenorganisation noch nie analysiert, beschrieben oder definiert haben, sollten Sie es nun tun. Es ist ein unerlässliches Arbeitspaket, um Ihre Marke in Ihrem Unternehmen zum Leben zu erwecken. Wie gehen Sie dabei möglichst pragmatisch vor?

Nutzen Sie die Felder, auf denen sich die Unternehmenskultur am stärksten äußert: Mitarbeitersprache, Namen für Abteilungen und Verantwortungsbereiche, Leitlinien, Rituale, und sonstige Normen und Einstellungen zur Zusammenarbeit. Gehen Sie Punkt für Punkt durch und überprüfen Sie, ob die Markenkernwerte und die Markenpositionierung Ihrer Marke in diesen Feldern spürbar werden oder ob Sie hier Nachholbedarf haben. Wenn Sie sich allein die Kraft von Namen in der täglichen Unternehmenswelt vor Augen führen, wird Ihnen schnell klar, warum die Kantinen von Adidas Namen wie Aditeria oder Stripes tragen.

Suchen Sie Wörter, die zu Ihren Markenkernwerten passen

Überlegen Sie sich, welche Wörter, Begriffe oder Ausdrücke besser zu den Kernwerten Ihrer Marke passen, und bauen Sie diese in die Namensgebung Ihres Unternehmens ein! Wenn sich Ihre Marke z. B. durch die besondere Art der Kundenbeziehung auszeichnet, sollte sich dies eben auch in allem ausdrücken, was die Kultur in Ihrem Markenunternehmen ausmacht.

Vielleicht gibt es dann keine Markenbotschafter, sondern Markenpartner. Vielleicht heißt dann das Casino, in das die Kunden eingeladen werden, eben nicht mehr Casino, sondern Speisezimmer? Bemerken Sie, welche Assoziationen das sofort in Ihnen auslöst? Es geht jetzt nicht darum, wie passend oder kreativ Sie diese Vorschläge finden. Es geht darum, was bei den Menschen ausgelöst wird, die damit in Verbindung kommen. Es ändert deren Sichtweise, ihre Wahrnehmung und ihr Verhalten: bei Mitarbeitern, Kunden und anderen Geschäftspartnern.

Ein perfektes Beispiel für das, was ich meine, ist die Marke Tesla, die bahnbrechende Elektroauto-Marke aus dem Silicon Valley. Dave Morris, der Direktor des Designstudios von Tesla beschreibt das so: „Alles geht hier viel schneller, die Atmosphäre ist anders, die Menschen sind irgendwie engagierter. Sie wollen etwas verändern und haben hier das Gefühl, dass es möglich ist.“ Auch das Nummi-Werk (New United Motor Manufacturing) ist anders als andere Automobilwerke. Neben dem Phänomen der kostenlosen Bereitstellung von Müsli, Milch, Kaffee, Tee und Popcorn in den Pausenräumen können die rund 3.000 Angestellten in Sofaecken entspannen oder Tischtennis spielen.

Wenn es bei Tesla zuginge wie in den angestammten Automobilwerken, würden bei Tesla auch angestammte Fahrzeuge entstehen. Es ist nicht eine Frage der Kreativitätstechniken, mit denen Mitarbeiter dazu erzogen werden sollen, kreativere Produkte zu erfinden, sondern eine Frage der Mission, der Leidenschaft und der konkreten Anreize, die Mitarbeiter bekommen. Die aus einer Kultur entspringenden Anreize müssen dann nicht unbedingt monetär gedacht werden. Für manchen ist es schon Anreiz genug, wenn er spürt, dass seine Idee gehört wird und über flache Hierarchien schnell zur Entscheidung und zur Umsetzung kommt.

Regeln Sie Ihre Anreize, Ihre Zusammenarbeit, Ihre Pausenräume, Ihre Besprechungskultur, Ihre Hierarchien, Ihre Sprache und Ihre Mission auf eine Art, dass es zu Ihrem Wertesystem passt. Starke Marken, die nach innen stark gelebt werden, schaffen ein klares „Drinnen und Draußen“. Das heißt, Sie werden von neuen Mitarbeitern häufig als eine Art geschlossenes System wahrgenommen. Obwohl diese Marken, wie im letzten Kapitel beschrieben, sehr viel tun, um aus Kunden und Mitarbeitern eine starke Gemeinschaft zu formen. Ob sich Mitarbeiter fremd oder zugehörig fühlen, hängt sehr stark von den markenspezifischen Symbolen und Ritualen der Marke ab.

Das beginnt zum Beispiel bei der Art, wie Geschäftsentscheidungen getroffen werden, und hört bei der spezifischen Sprache auf. Bei W.L. GORE & Associates, einem der innovativsten Unternehmen der Welt, heißt ein Produktmanager eben Productchampion. Denn es geht nicht darum, irgendein Produkt zu managen. Es geht darum, eine besondere GORE-Innovation an die Spitze im Markt zu bringen. Sehr passend für ein leistungsorientiertes Unternehmen, in dem der generierte Mehrwert im Zentrum aller Aktivitäten steht und die Mitarbeiter Teilhaber der Firma sind. Deshalb sind die Mitarbeiter auch keine Mitarbeiter, sondern Associates.

Diese kleinen Änderungen in der Sprache bewirken kleine Wunder. Aber eben nur dann, wenn diese kleinen Wunder auf den Besonderheiten der Marke beruhen und nicht einer Marke wie GORE, Siemens oder Google einfach nachempfunden werden. Derzeit geht der Trend dahin, die Pausenräume für die Mitarbeiter so zu gestalten, wie das Google tut. Das sollte Google tun, nicht Sie.

Übrigens ist die Sprache bei W.L. GORE & Associates nicht werblich aufgesetzt, sondern Ausdruck der Überzeugung des Unternehmensgründers und seiner Nachfahren. Prinzipien und Methoden kann man adaptieren, spezifische Kulturen nicht! Deshalb ist es elementar, die eigenen Markenkernwerte als Glaubwürdigkeitsgrenzen zu kennen und zu akzeptieren und die Markenpositionierung als Versprechen ernst zu nehmen. Auf dieser Basis können dann Zeichen – z. B. in Form von Ritualen – gesetzt werden, welche die eigene Besonderheit für die Mitarbeiter spürbar werden lassen.

Der Brand-Change-Kompass:

Geben Sie Ihrer Marke eine klare Richtung

Süden: Nutzen Sie die Leidenschaft für Ihre Marke

Westen: Legen Sie die Regeln für Veränderungen fest

Norden: Warum Struktur und Ordnung die Basis sind

Osten: Ihre Marke braucht Ihre Weisheit und Kreativität

 

Ob sich Mitarbeiter zugehörig fühlen, hängt stark von den Symbolen und Ritualen der Marke ab

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