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Markenstrategie: Fakten präsentieren

Auch bei einer Markenstrategie gilt: Irgendwann müssen harte Fakten auf den Tisch, sonst wird der Geldhahn abgedreht. Speziell dann, wenn die Zahlen nicht stimmen oder eine Krise naht.

Warum schwächeln oder scheitern Markenstrategien? Sieben Gründe

Zwangsbeglückung, fehlende Transparenz, falscher Fokus – es gibt vielerlei Gründe, warum eine Markenstrategie nicht funktioniert. Wir nennen sieben typische Hürden. Welche Hemmnisse sind Ihnen schon begegnet? Lassen Sie uns diskutieren.

Wenn es eine Erfahrung gibt, die mir als Markenberater zu schaffen macht, dann diese: dass viele Projekte, die sich vollmundig „Markenprojekte" nennen, bestenfalls Facelifts sind. Das ist schade, denn sie könnten stattdessen einen grundlegenden Wandel einläuten, kulturell und wirtschaftlich.

Wer mit einem Facelift zufrieden ist: super – aber er sollte trotzdem aufhören damit. Weil er nicht an einer erfolgreichen Markenstrategie arbeitet, sondern am „schöner Scheitern", einer Form der Selbstzerstörung. Die Marke richtig verstehen jene, die mit ihrer Hilfe die Herzen der Menschen erreichen wollen. Und verstehen, dass sie mit ihr die Wettbewerbsfähigkeit und den Ertrag steigern können – aber auch in diesem Fall gibt es etliche Hindernisse, die den Erfolg vereiteln können.

Welche Hindernisse kennen Sie?

Lassen Sie uns diskutieren: Warum scheitern Markenstrategien oder bleiben weit hinter ihrem Potential? Welche Hürden sind Ihnen schon begegnet? Wie haben Sie diese gemeistert? Wenn wir unsere Erfahrungen bündeln, können wir das Risiko, dass Markenstrategien scheitern, minimieren.

Lassen Sie uns austauschen auf LinkedIn.

Als Start (quasi als erste Inspiration) habe ich sieben typische Hürden zusammengetragen:

  1. Eine unrealistische Zeitvorstellung: Obwohl sich die Markenwahrnehmung über Jahrzehnte entwickelt hat, soll die neue Markenstrategie in sechs bis zwölf Monaten umgesetzt und spätestens dann Kopf und Herz der Kunden und Mitarbeiter erreicht haben. Das kann nicht funktionieren. Niemand wird über Nacht zum Ironman-Athleten, geschweige eine ganze Organisation.
  2. Die Marke hat Prio C: Kein Unternehmen wartet auf ein weiteres Projekt. Kapazitäten werden nicht geplant und Prioritäten nicht angepasst, weil jedes Projekt irgendwie wichtig ist. Solange die Marke kein Teil der persönlichen Ziele ist, bleibt sie ein Randthema und wird vom Tagesgeschäft verdrängt.
  3. Das Commitment fehlt: Die Vorstände sind die obersten Markenbotschafter. Sie können nur einfordern, was sie selbst vorleben. Steht der Vorstand nicht geschlossen hinter der Markenstrategie, bleibt der Support durch die Belegschaft aus.
  4. Kein Wording für alle: Manche Mitarbeiter werden sich fragen: „Was hat die Marke mit mir zu tun? Bisher war die Marke ein Marketingjob – und jetzt soll sich jeder markenkonform verhalten? Das komplette Unternehmen soll sich danach ausrichten?" Allein der Markenbegriff löst häufig Irritation aus – oder Blockaden bis hin zu „allergischen" Reaktionen.
  5. Business as usual: Ein großes Markenfeuerwerk wird gezündet und danach geht's weiter wie gehabt. Mitarbeiter und Führungskräfte werden nur einmal informiert oder „befähigt". Manchmal gibt es ein Refresh, aber die Prozesse und Strukturen bleiben die gleichen. Wie soll sich ein Unternehmen zielgerichtet entwickeln, wenn der passende Rahmen fehlt?
  6. Governance & Ownership: Das wichtigste Wort in der Markenführung ist „Nein!". Aber wer darf das zu wem sagen, Commitments einfordern und für Verbindlichkeit sorgen? Der Titel „Markenpolizei" ist schnell vergeben – und das ist bestimmt keine Form der Anerkennung. Aber wer sorgt dafür, dass sich alle an die Markenregeln halten? Klar ist: Ein jeder beeinflusst durch sein Verhalten die Markenwahrnehmung und somit den Unternehmenserfolg. Ist die Markenverantwortung interdisziplinär? Ist sie entsprechend der Funktion klar festgelegt? Sind die Ziele definiert und wird deren Erfüllung regelmäßig überprüft? Solche Klarstellungen geschehen sehr, sehr selten.
  7. Die Marke ist eine „Black Box": Viel Zeit und Geld fließt in die Marke, aber was ist der Return on Investment? Damit ist kein höherer Net-Promoter-Score gemeint. Häufig fehlt die Kompetenz, um die Markenentwicklung qualitativ wie quantitativ mess- und steuerbar zu machen. Glaubenssätze sind nett – aber irgendwann müssen harte Fakten auf den Tisch, sonst wird der Geldhahn zugedreht. Speziell dann, wenn die Zahlen nicht stimmen oder eine Krise naht.

Lassen Sie uns die „Reasons to fail" sammeln

Klar ist: Im Überfluss spielt die Marke eine entscheidende Rolle – als Differenzierungsmerkmal und Attraktivitätstreiber. Deshalb investieren Unternehmen kontinuierlich in ihre Marke. Und das Interesse des Top-Managements steigt. Umso wichtiger ist es also, dass wir die „Reasons to Fail" erkennen.
Lassen Sie uns unsere Erfahrungen teilen: Was bringt ein Markenprojekt zum Scheitern und das Unternehmen in die Schieflage? Ich freue mich auf unseren Austausch auf LinkedIn.

Haben Sie Fragen oder Anregungen zu diesem Artikel? Dann freuen wir uns auf Ihre E-Mail.

 

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