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Erfolgsgesetze der Markenarchitektur - Bildquelle:  Photo by Murilo Folgosi from Pexels

Damit jede Marke in der Markenarchitektur die passende Rolle einnehmen kann, muss das Unternehmen seine Egoperspektive ablegen – und stattdessen die Sicht der Konsumenten einnehmen.  

Die 12 Erfolgsgesetze der Markenarchitektur

Das Gestalten einer erfolgreichen Markenarchitektur ist eine große Aufgabe – die aber gemeistert werden kann, wenn ein Unternehmen 12 Erfolgstreiber einsetzt.

In unserer Arbeit als Markenberater haben wir natürlich regelmäßig mit Markenarchitekturen zu tun. Vielerlei Fragen werden uns dazu gestellt:
  • Wir haben ein neues Produkt – unter welcher Marke vertreiben wir es am besten?
  • Wir haben ein Unternehmen gekauft – sollen wir die Unternehmensmarke behalten?
  • Wie viele Marken brauche ich, um meine regionalen und globalen Umsatz- und Gewinnziele zu erreichen?
  • Mit welcher meiner Marken greife ich am besten meinen Wettbewerber an?

Aus unserer Sicht gibt es 12 grundlegende Erfolgstreiber, die den Königsweg für eine wachstumsorientierte Markenarchitektur beschreiben und bei ihrer Konzeption keinesfalls außer Acht gelassen werden dürfen. Diese stellen wir in diesem Beitrag vor. Außerdem erfahren Sie, warum das Vertrauen auch in der Markenarchitektur eine große Rolle spielt – sei es für einzelne Marken oder das gesamte Markensystem. Am Ende des Beitrags finden Sie eine Infografik aller 12 Erfolgstreiber.

Wenn Sie eine Einführung in die Markenarchitektur haben wollen, empfehlen wir Ihnen: Die Markenarchitektur – so gelingt sie

1. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: die Glaubwürdigkeit

Die Glaubwürdigkeit ist ein wichtiger Bestandteil der Markenführung – aber wenn es um das Zusammenspiel mehrerer Marken geht, wird sie gern vergessen (etwa nach einer Unternehmensfusion). Ein Fehler, denn es gibt Wichtiges zu klären:

  • Stärken sich die Marken in ihrer Glaubwürdigkeit?
  • Gibt es Synergien, welche die Glaubwürdigkeit erhöhen könnten?
  • Oder schwächen sich die Marken womöglich?

Wenn eine einzelne Marke als glaubwürdig angesehen wird, profitieren die weiteren Marken eines Unternehmens nicht automatisch. Das bekamen Daimler und Chrysler nach ihrem Zusammenschluss zu spüren: Chrysler versuchte, auf dem US-Markt mit „German Quality" zu punkten. Die Autokäufer verbanden mit diesem Begriff zwar eine Spitzenleistung – aber eben eine, die zu Mercedes passte und weniger zur ur-amerikanischen Marke Chrysler. Die weitere Entwicklung ist bekannt. Die Wertesysteme der Fiat-Marken scheinen besser zu Chrysler zu passen.

2. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: die Bedeutung

Haben Sie bereits evaluiert, welche Ihrer Marken sich wirklich lohnen? Womöglich könnten Sie auf einige verzichten.

  • Viele Marken werden am Leben gehalten, obwohl sie zu wenig Differenzierung zu anderen Angeboten bieten.
  • Manche Dachmarke wird gepflegt, obwohl eine Einzelmarke als Speerspitze sinnvoller wäre.
  • Manche Marken (meist im Team) haben keine andere Aufgabe, als banal die erkämpften „Regalmeter" am Point of Sale besetzt zu halten.

Solche Markenanalysen sind keine Selbstverständlichkeit.

3. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: die Rolle

Welche Rollen sollen ihre Marken im Zusammenspiel übernehmen? Manche Brands werden gehalten, um ein Marktsegment zu besetzen. Andere sollen ein besonderes Produktmerkmal, etwa eine Technologie, hervorheben.

Damit jede Marke eine passende Rolle einnehmen kann, müssen Unternehmen ihre Egoperspektive ablegen – und stattdessen die Sicht der Konsumenten einnehmen. Sie müssen deren Kaufentscheidungsprozesse kennen, damit sie mit ihren Marken die nötige Orientierung geben können. Erst wenn sie diesen Blickwinkel einnehmen, erkennen Unternehmen, ob die Rolle einer Marke zum Verhalten ihrer Zielgruppen passt.

4. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: die Aufmerksamkeit

In Unternehmen stehen häufig Marken im Mittelpunkt, die das größte Budget haben, die längste Historie oder den dominantesten Marketingchef. Doch der Grad der Aufmerksamkeit, die einer Marke entgegengebracht wird, darf niemals von internen Befindlichkeiten abhängen, sondern von ihrer Aufgabe.

So sollten Marken, die eine stützende Funktion haben – etwa bei einer Markenallianz oder im CoBranding – eher zurückhaltend auftreten. Ob der Ingredient Brand Intel zum Beispiel geschickt agiert, indem er die Werbung seiner Partner mit seinem Sound-Logo derart stark prägt, als wäre es ein Intel-Spot, darf in Frage gestellt werden.

Eine Dachmarke, die zentrale Botschaften transportieren muss, sollte stärker in den Fokus rücken. Eine solche übergeordnete Marke muss nicht automatisch laut sein, wie das Beispiel Thüringen zeigt: Die Destinationsmarke wurde umgebaut zu einem stützenden Familienmarkensystem, das andere Markencharaktere wie Weimar stärkt. Die Marke Thüringen wurde dazu, den anderen Marken zuliebe, geschwächt und zu einer Art demokratisierenden Dachmarke ausgebaut. Auf diese Weise werden alle beteiligten Marken in ihrer Wahrnehmung gestärkt.

5. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: das Zusammenspiel

Passt eine Marke in ein Markensystem? Oder wäre es besser, sie separat zu führen? Wo gibt es Überschneidungen und Differenzen? Solche Fragen tauchen häufig bei Unternehmensübernahmen auf. Und sie werden meist nur auf Produkt- oder Leistungsebene beantwortet. Aber nicht auf der Werteebene .

Lassen Sie nur Marken gemeinsam auftreten, die glaubwürdig zusammenpassen. Ob das der Fall ist, muss auf deren Werteebene entschieden werden. Um das optimale Zusammenspiel zu entwickeln, hilft der Blick auf deren Glaubwürdigkeit: Sobald Sie diese kennen, kennen Sie auch die Grenzen jeder einzelnen Marke. Sie wissen, was Konsumenten ihnen zutrauen – und was nicht.

6. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: die Führungskultur

Was hat die Führungskultur mit Markenarchitektur zu tun? Eine Menge! Weil eine Markenarchitektur nur auf Dauer funktionieren kann, wenn sie auf der Führungskultur des Unternehmens basiert. Wenn zum Beispiel ein Mitspracherecht aller Länder zur Führungskultur gehört, könnte es keine gute Idee sein, eine internationale Dachmarke einführen zu wollen.

Kurz: Die Markenarchitektur muss zum Ihrem Unternehmen passen. Tut sie das nicht, wird es Management- und Imageprobleme geben.

Sie müssen zunächst erforschen, welche Führungskultur in ihrem Haus herrscht. Dazu sollten Sie nicht im engen Umkreis nachfragen, sondern in verschiedenen Abteilungen:

  • Wie wird unser Unternehmen geführt, gibt es Unterschiede in Abteilungen und Ländern?
  • Welche Regeln haben sich über die Jahre eingeschlichen und manifestiert?
  • Welche Machtverhältnisse gibt es?
  • Wie gehen wir mit Erfolg um?
  • Haben die Unternehmen in den einzelnen Ländern Mitspracherecht oder haben wir international feste Markenstrategien – wie bei Nivea?
  • Welche Vergütungssysteme gibt es und wie beeinflusst die neue Markenarchitektur die Vergütungssysteme?

Wenn in einem Unternehmen ein Change-Management-Prozess ansteht, könnte das der ideale Zeitpunkt für eine neue oder optimierte Markenarchitektur sein, um diesen behutsam zu realisieren. In diesem Fall wäre bei der Gestaltung der Markenarchitektur nicht der Status quo der Führungskultur entscheidend, sondern jene, die künftig vorherrschen soll.

7. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: der Gemeinschaftserfolg

Der Erfolg einer Fußballmannschaft hängt vom Teamgeist und den Leistungen seiner Spieler ab. Das gilt auch für die Markenarchitektur: Die einzelnen „Spieler" machen die Gemeinschaft erfolgreich. Markenverantwortliche sollten sich angewöhnen, wie Trainer kontinuierlich zu analysieren, welche ihrer Marken positive oder negative Beiträge für diesen Erfolg liefern – und dementsprechende Konsequenzen ziehen. Vor allem deren Talent zum Teamwork sollten sie im Auge haben.

Bei Fußballmannschaften ist das Spielsystem von enormer Bedeutung. Die Frage ist, ob die Spieler sich dem System anpassen können – oder ob das System neue Spieler braucht. Folgende Fragen könnten Sie stellen:

  • Wie muss das Markensystem gestaltet sein, damit es ein oder mehrere Marktsegmente besetzen kann?
  • Welche Markenprobleme werden eher gemeinsam oder alleine gelöst?
  • Steigt oder sinkt die Weiterempfehlungsrate, wenn Marken verknüpft werden?
  • Ist es okay, wenn eine Monomarke ins Markensystem eingebaut wird?
  • Welches System ist für die Markengemeinschaft am aussichtsreichsten?

Kultivieren Sie den Gemeinschaftssinn unter den Marken. Dazu gehört auch, dass der Teamgeist unter den Markenverantwortlichen gefördert wird. Wie eine Fußballmannschaft sollten sie Erfolge gemeinsam feiern und Niederlagen gemeinsam tragen.

8. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: Störfelder

Eine gute Markenarchitektur besteht aus Brands, die sich unterstützen. Eine Frage muss daher lauten: Welche einzelnen Marken kräftigen oder schädigen das gesamte System – und das gemeinsame Markenversprechen gleich mit? Elementar sind die Stärke der einzelnen Marken und ihr Wertefit. Wird dieser nicht analysiert, drohen Störfelder, die das gesamte Mehrmarkensystem schwächen.

Diese zwei Fragen müssen Sie sich stellen:

  1. Zwischen welchen Marken bestehen Multiplikationseffekte – und wo besteht die Gefahr, dass sie sich gegenseitig schwächen?
  2. Sind alle Einzelmarken klar positioniert und voneinander abgegrenzt – damit sie sich nicht kannibalisieren, sobald man sie enger aneinander führt?

Wenn Sie die Sorge haben, dass ein gemeinsames System ihre Marken schwächen könnte, sollten sie jede einzelne genauer untersuchen. Womöglich haben Sie die Marken nicht differenzierend genug positioniert. Die Gefahr liegt also nicht im gemeinsamen Führen von Marken, sondern daran, dass sie nicht abgrenzend genug positioniert sind.

9. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: die Unternehmensstrategie

In vielen Unternehmen werden die Geschäfte von „Vertriebs-Platzhirschen" regional geführt. Nicht nur ihre Reviere, sondern auch die Vergütungssysteme werden dezentral gemanagt. Unter solchen Voraussetzungen sind Mehrmarkenstrategien, beispielsweise eine Familienmarkenarchitektur, undenkbar.

Unternehmensstrategie und Markenarchitekturstrategie müssen ineinandergreifen und zusammenpassen. Es muss gelingen, Umsetzung und Management der Markenarchitektur ins operative Geschäft zu überführen. Sollten Vertrieb, Marketing und Markenführung gegenläufige Ziele haben, wird die Markenarchitektur scheitern, weil sie in der Praxis nicht gelebt wird.

Im Idealfall entsteht eine höchst individuelle Markenarchitektur, die exakt zur Unternehmensstrategie passt. Jede Markenarchitektur ist einzigartig! Sie ist Ausdruck des unternehmerischen Willens und niemals eine Kopie von Wettbewerbsmarken. Nur weil ein Konkurrent zum Beispiel eine Dachmarke favorisiert, muss sie kein Erfolgsgarant fürs eigene Unternehmen sein.

  • Wenn Sie Marktführer in einer übergeordneten Kategorie werden wollen, sind sie womöglich mit einer Dachmarkenstrategie gut beraten.
  • Sie könnten auch profitieren von einer Einzelmarkenstrategie (Monomarkenstrategie) – etwa wenn Sie als Spezialist eine starke Position einnehmen wollen.
  • Wenn beides der Fall ist, kann ein System aus Verbundmarken sinnvoll sein, die sich unter einer Dachmarke gegenseitig unterstützen.

10. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: Leistungsmarken

Es gibt unzählige Gründe, um Marken zu führen: Man will die Hauptmarke nicht schädigen und setzt deshalb eine Marke darunter oder darüber; man will mehr Regalmeter im Supermarkt erobern; man will jeder Zielgruppe eine Marke zuordnen. Dazu kommen Internas wie der Stolz der Verantwortlichen, die Identifikation der Mitarbeiter oder der Druck durch Ländergesellschaften, Distributeure und Handelspartner, die auch gerne ihre eigene Marke hätten.

In dieser Gemengelage geraten die wesentlichen Aufgaben einer Marke gern in Vergessenheit: Sie muss Spitzenleistungen vermitteln, sich vom Wettbewerb differenzieren und den Kunden Orientierung geben.

Führen Sie ein Mehrmarkensystem, ...

  • das mit mehreren Marken mehrere unterschiedliche Spitzenleistungen kommuniziert?
  • das den Kunden Orientierung gibt – durch jede einzelne Marke und als Mehrmarkensystem?
  • in dem jede einzelne Marke den Unterschied zu Wettbewerbern deutlich macht?

Können Sie alle Fragen mit „Ja" beantworten? Dann hat es jede einzelne Marke verdient, Teil des Systems zu sein. Erst dann sollten Sie überlegen, wie Sie die taktischen Bedürfnisse des Vertriebs, der Belegschaft oder der Distributionspartner erfüllen können.

11. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: Inhalt und Hülle

Die BMW-Welt ist anders aufgebaut als die Autostadt in Wolfsburg. Das Markenerlebnis Intels ist ein anderes als jenes von AMD. Ist doch klar, werden Sie urteilen – die Marken stammen ja auch von unterschiedlichen Unternehmen.

Eine solche Differenzierung wird jedoch, so nötig sie auch ist, gern vernachlässigt, sobald es um die Marken des eigenen Hauses geht. Dann wird zwar mit unterschiedlichen Markendesigns, Werbebotschaften und Produktbeschaffenheiten gearbeitet – aber spätestens im Vertrieb werden die Marken wieder zusammengeführt.

Die Argumentation: Wenn der Vertriebsmitarbeiter schon beim Kunden ist, kann er gleich mehrere Marken verkaufen. Ist doch kein Problem! Das Prinzip „You Can Only Burn For One Brand" gilt dann nicht.

Marken wie jene des VW-Konzerns wirken wegen ihrer Hüllen häufig unterschiedlich, doch ihre Markenerlebnisse unterscheiden sich nur gering. Oder könnten Sie beantworten, was der Unterschied ist zwischen dem Seat- und Skoda-Markenerlebnis? Sicher nicht wegen der ähnlichen Innenräume oder des Sounds der ähnlichen Motoren.

Wie gehen Sie in Ihrem Unternehmen vor? Vertreten unterschiedliche Vertriebsleute haarscharf voneinander getrennte Marken, die klar differenzierte Spitzenleistungen für spezielle Kunden bieten? Oder ist alles die „gleiche Suppe"? Sind Ihre Marketingaktivitäten die gleichen, nur die Hülle ist eine andere?

Wenn Sie sich für das Führen mehrerer Marken entscheiden, müssen Sie mehr beachten als deren Hüllen. Auch die Spitzenleistungen müssen sich unterscheiden, genauso wie die Erlebnisse, die Konsumenten mit Ihrer Marke haben. Eine Markenarchitektur wird über ihre Besonderheit erlebbar.

12. Erfolgstreiber der Markenarchitektur: der Wettbewerbsvorsprung

Die Verantwortlichen einzelner Marken haben in erster Linie ihre eigene Marke im Kopf, weniger das gesamte Markensystem. Wegen ihrer verengten oder eigennützigen Sicht erkennen sie das Wettbewerbspotential nicht, das ein solches System bietet.

Die Marken können sich darin als kraftvolle Partner unterstützen. Um hier richtig vorzugehen, müssen Sie bestehende und neue Segmente eines Markts analysieren und ermitteln: Welche Marke könnte ich in welchem Segment auf welche Weise platzieren – und auf diese Weise einen Gesamtmarkt erobern?

Eine Brauerei zum Beispiel könnte entscheiden, ob sie mit ihrer Weißbiermarke weiterhin das Segment „Weißbier" anführen will – oder ob die Marke mit anderen Biermarken des Hauses kooperieren soll, um den Gesamtmarkt „Bier" zu besetzen.

Dies muss nicht zwingend mit einer Dachmarke geschehen. Wie das Beispiel VW zeigt, funktioniert das auch mit einem aufeinander abgestimmten Einzelmarkensystem. Nur sollte diese Abstimmung systematisch auf Grundlage objektiver Kriterien erfolgen – und nicht auf Basis von Zufall oder Einzelinteressen.

Die Grundlage von allem: Vertrauen!

Ein jedes Markensystem braucht eine Vertrauensbasis. Um diese zu formen, müssen Sie erforschen, welche Charakteristika ältere Marken haben und welche davon sich vertrauensbildend für das gesamte Markensystem auswirken könnten (inklusive jüngerer Marken).

Erfahrungsgemäß besitzen die beteiligten Marken nicht das gleiche Maß an Vertrauen: Während ältere, etablierte Brands von einem traditionellen Vorschuss profitieren, müssen jüngere Marken erst beweisen, was in ihnen steckt. Vertrauen wächst langsam.

Bei neuen oder hinzugekauften Marken ist häufig schwer zu erkennen, welches Vertrauenspotential sie mitbringen. Wenn Marken in ihren Werten gut zusammenpassen, vertrauen ihnen die Kunden nach einem Zusammenschluss mindestens genauso stark wie zuvor. Passen sie nicht zusammen, ist das Gegenteil der Fall.

Untersuchen Sie also im Falle einer Akquisition nicht nur die Synergien am Markt oder in Entwicklungs- und Produktionsprozessen. Forschen Sie auch nach Synergien für den Aufbau starken Markenvertrauens. Dieses ist mindestens genauso wertvoll.

Wird eine Marke integriert, die nicht zu den anderen passt, sollte sie – zunächst – mit Abstand positioniert werden, etwa außerhalb der Dach- oder Familienmarke. Damit vermeidet man, dass sie die Vertrauensbasis des Markensystems schwächt oder verletzt.



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