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 Digitaler Umbau braucht geistige Flexibilität - Bildquelle: @Billetto / Unsplash

Was bleibt, wenn Mitarbeiter beruflich und privat Zeit in der virtuellen Welt verbringen? Es sind die realen Sehnsüchte, Gefühle und Bedürfnisse. Die Fragen nach Identität, Gefühl, dem Sinn des Arbeitens werden lauter. 

10. Leitgedanke: Digitaler Umbau braucht geistige Flexibilität

Abstract
Dieser Beitrag ist der 10. Teil der Serie "10 Leitgedanken zur Digitalen Agenda für Deutschland und Europa". Sie entstand dank der vielfältigen Inspirationen auf dem Giga-Gipfel, zu dem unser Partner Jürgen Gietl eingeladen war. Fünfzig Vordenker – Vorstandschefs, Internetpioniere und Zukunftsforscher – starteten in Sölden das "Digitale Manifest des 21. Jahrhunderts für Deutschland und Europa". Die Initiatoren waren deutsche Leitmedien wie Handelsblatt, Zeit und Wirtschaftswoche.

Gesellschaften, Organisationen und Unternehmen müssen ihre starren Strukturen umbauen in flexible Handlungsrahmen. Darin können Menschen flexibel denken und handeln – und die Entscheider integer führen.

Meine Beobachtung aus der Praxis ist, dass Unternehmen und Startups gar nicht so viel voneinander lernen können.

Die Entwicklungen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft zeigen ein ähnliches Bild: Es gibt den Wunsch nach Veränderung, Innovation und Zukunftsfähigkeit – und zugleich die Sehnsucht nach Halt, Sicherheit und Vertrauen. Diese Gegensätzlichkeit spaltet nicht nur Gesellschaften: Sie beeinflusst auch die Entwicklung der politischen Systeme unserer Länder und unserer Unternehmen.

Dies liegt unter anderem daran, dass junge Generationen wie die Millenials als sehr optimistisch charakterisiert werden. Ältere Generationen wiederum haben das Ende des 2. Weltkriegs oder dessen Nachwehen miterlebt und sorgen sich, in solche Zeiten zurückzufallen. Ein weiterer Grund ist der Unterschied, den Menschen in Bildung und Kompetenz mitbringen.

Bemerkenswert ist, was derzeit in den Unternehmen passiert: Knapp 70 % der Arbeitnehmer in Deutschland suchen nach einem neuen Job oder wären dafür offen. Zusätzlich recherchieren etwa 65 % der neu eingestellten Mitarbeiter innerhalb der ersten drei Monate nach einer anderen Stelle. Die Unzufriedenheit mit dem aktuellen Posten oder die Lust auf Neues ist groß. Bei der Wahl des Arbeitgebers ist für 53 % entscheidend, ob „meine persönlichen Werte und Einstellungen zu denen des Unternehmens passen".

Welchen Einfluss hat das auf den digitalen Umbau und die Innovationskraft von Unternehmen?

1. Die eine Arbeitswelt gibt es nicht.

Als Berater bekommt man immer wieder tiefe Einblicke in zahlreiche Unternehmen und es zeigt sich schnell: Die eine Arbeitswelt gibt es nicht. Die Spannbreite reicht von Organisationen, die ihre Entscheidungen nur noch datenbasiert treffen bis hin zu solchen, in denen der CEO alle Rechnungen über 500 Euro persönlich abzeichnet.

Solche Muster sind nicht unbedingt Garanten für Erfolg oder Misserfolg. Es gibt aber Formen der Zusammenarbeit, Organisationsstrukturen und Führungsstile, die derzeit sehr gut funktionieren. Oder anders ausgedrückt: Formen, die sich über die Zeit immer wieder selbst neu erfunden haben und seit langem sehr erfolgreich sind.

Wir tun immer so, als würde die Arbeitswelt der Zukunft so aussehen wie heute schon bei Google, Apple und Amazon. Ist das der richtige Ansatz? Wenn man den Richtigen für sich entdecken will, sollte man die Muster jener Unternehmen, die seit langem erfolgreich sind, abgleichen mit jenen, die aktuell erfolgreich sind. Gleichzeitig sollte man das Umfeld berücksichtigen, in dem sich Unternehmen und Mitarbeiter befinden. Häufig ist es ursächlich für seine Entwicklung und es kann für oder gegen den Erfolg der digitalen Transformation arbeiten.

2. Die Zusammenarbeit verändert sich dramatisch.

Die einschneidenden Veränderungen der 4. Industriellen Revolution sind überall zu spüren. Der technische Fortschritt bringt enorme Veränderungen in der Zusammenarbeit. Wenn ein Herzchirurg mit digitalen Instrumenten von New York aus in Hamburg eine Herz-OP durchführen kann, zeigt das, welche Formen der Zusammenarbeit in Zukunft möglich sein werden. Gleichzeitig kann es einen an den Rand des Wahnsinns treiben, wenn man zum Beispiel eine Videokonferenz mit Kollegen in China zustande bringen will. Es geht also nicht nur darum, alle Möglichkeiten der Zusammenarbeit auszuschöpfen, sondern vor allem darum, wie man diese einsetzt – und mit welcher Haltung man das tut.

Aber was davon ist wirklich neu? In der Automobilindustrie sind digitalisierte Prozesse zwischen Zulieferern und Herstellern gang und gäbe, gerade in der Just-in-Sequence Lieferung. Im Online-Schuhhandel ist es der neueste Schrei, Kundenbedürfnisse datenbasiert zu ermitteln und herkömmliche Marketingmitarbeiter durch KI zu ersetzen.

3. Die Umfelder wandeln sich extrem.

Das ist in allen Unternehmen zu beobachten, egal wie unterschiedlich sie sind: Zusammenarbeit und Führung haben sich in den vergangenen Jahrzehnten deutlich verändert. Die Arbeit wurde dezentraler, globaler, verwobener, dialogischer, schneller weil automatisierter, technokratisierter – gleichzeitig aber experimenteller und kreativer. Organisationen werden nur steuerbar sein, wenn wir Mittel, Methoden und Kompetenzen entwickeln, dank derer Führungskräfte und Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt zurechtkommen.

Hinzu kommen die Veränderungen im Umfeld: Die Welt wird volatiler, unsicherer, ungewisser und komplexer. Das gilt für Politik, Wirtschaft, Technologie und Gesellschaft gleichermaßen. In fast allen Bereichen unseres Lebens müssen wir mit drastischen Veränderungen zurechtzukommen. Es ist verwunderlich, dass die Mehrheit der Gesellschaft nicht längst den Kopf in den Sand gesteckt hat.

Fakt ist: je grösser Ungewissheit, Unsicherheit, Komplexität und Veränderung sind, desto stärker wird unsere Sehnsucht nach Halt, Stabilität und Vertrauen.

Doch wir fordern von unseren Mitarbeitern genau das Gegenteil: mehr Agilität. Ist denn beides machbar – das Steigern von Stabilität und Agilität gleichermaßen?

Einen Einfluss darauf, wie wir uns in unserer Arbeitsumgebung fühlen, hat sicher nicht nur damit zu tun, mit welcher Technologie wir in welchem Umfeld arbeiten, sondern auch woran wir arbeiten. Dies beeinflusst die Leistung und Einstellung der Mitarbeiter massiv.

4. Woran arbeiten wir: am Produkt oder dem Produktnutzen?

Woran arbeiten Unternehmen in Märkten, in denen für Kunden bereits alles zu haben ist? Das Verhältnis zwischen Produkt und Service, zwischen Hard- und Software sowie zwischen Produktnutzen und Produktleistung verändert sich dort komplett.

Bisher war es wichtig, ein überlegenes, differenzierendes Auto zu bauen. Doch Automobile und Hersteller gibt es mittlerweile zuhauf, die Straßen sind verstopft. Folglich hält sich die Sehnsucht nach neuen Fahrzeugen in Grenzen. Aber das Bedürfnis nach Mobilität bleibt. Darum wird es in Zukunft wichtiger sein, überlegene Lösungen – also Nutzungsoptionen zu den überlegenen Produkten – zu entwickeln.

Unternehmen, Manager und Mitarbeiter dürfen nicht nur vom Produkt aus agieren, sondern müssen stärker aus Endkundensicht handeln. Sie müssen Hard- und Software stärker verbinden und Daten nutzen, die über den Einsatz von Produkten und Services informieren. Das fällt einer durch Hardware geprägten Industrie nicht leicht.

Das Arbeiten mit digitalen Prozessen, Produkten und Services führt zu einem Mangel: Die Ergebnisse sind weniger haptisch. Sie lassen sich häufig nur anhand von Daten bewerten. Dazu kommt: Die Prozessketten sind nicht mehr linear. Jede Interaktion im Arbeitsprozess löst unzählige weitere Interaktionen aus.

In Echtzeit wird ablesbar, wie gut das Ergebnis ist und wie man es besser macht. Das erschwert die Identifikation mit dem, woran man arbeitet und macht den Sinn immer schwerer erkennbar. Beides ist aber für die neue Generation der Mitarbeiter essentiell, damit sie zufrieden sind.

5. Unsere künftigen Mitarbeiter haben besondere Charakteristika.

Wir kommen aus einer Zeit des Erfolgs und des Wohlstands. Viele heutige Führungskräfte gehören zur Generation der Baby Boomer, der Pre-Millenials. Sie wurden in einer Leistungsgesellschaft sozialisiert.

Bis 2025 werden (je nach Quelle) rund 75% der Arbeitskräfte zur ersten Generation der Digitalisierung gehören – zu den Millenials. Sie gelten als sehr ...

  • vernetzt (weil sie im Individualismus geboren wurden),
  • optimistisch,
  • selbstzentriert und süchtig nach Anerkennung.

Für die meisten Millenials ist ein Job, der sie erfüllt, wichtiger als ein gutes Gehalt. Bis zu einem Fünftel geben an, dass der wichtigste Grund für einen Wechsel ein Beruf ist, der mehr Erfüllung bietet. Ihren Job wechseln sie im Schnitt alle zwei Jahre.

Was Mitarbeiter mit einer solchen Charakteristik von ihren Arbeitgebern erwarten, erfährt man auf den führenden Digital-Events unserer Zeit in Austin auf der SXSW oder auf der Slush in Helsinki. Für sie zählen ...

  • ein klares Selbstverständnis,
  • eine identitätsstiftende Unternehmenskultur und
  • Speed.

Das sind für sie die wichtigsten Kennzeichen digitaler Unternehmen und die wichtigsten Erfolgsfaktoren in der digitalen Welt.

Was bleibt, wenn Mitarbeiter beruflich und privat Zeit in der virtuellen Welt verbringen? Es sind die realen Sehnsüchte, Gefühle und Bedürfnisse. Je weniger diese in der virtuellen Welt erfüllt werden, desto bedeutender werden sie. Die Fragen nach Identität, Gefühl, dem Sinn des eigenen Handelns und dem Wert des Arbeitens werden lauter. Die Suche nach Gleichgesinnten gehört dazu.

6. Taugen Startups als Vorbilder?

Häufig müssen Startups als Vorbild für große, alteingesessene Unternehmen herhalten. Nach dem Motto: „Schaut mal, wie schnell die sind! Das müssen wir auch hinbekommen." Aber sind Startups wirklich als Idealbild geeignet?

Ich engagiere mich gemeinnützig als Mentor für einige Startups und deren Organisationen. Mittlerweile scheint es für Unternehmen „en vogue", sich in der Startup-Szene zu tummeln oder sich gar eine Startup-Community zu halten – um der Welt zu demonstrieren, wie innovativ man ist.

Meine Beobachtung aus der Praxis ist jedoch, dass diese gar nicht so viel voneinander lernen können. Was Unternehmen vor allem fehlt, sind Aspekte wie gelebte Identität, ein glasklares Selbstverständnis, eine stark spürbare und identitätsstiftende Kultur, Zielklarheit, eine Vision, die den Namen verdient. All dies haben gerade Startups häufig nicht. Das entwickeln sie erst – und das verhilft ihnen dann zum Durchbruch.

Was sie aber zuhauf haben, ist Innovationskraft, Experimentierfreude und Schnelligkeit. Eine der wichtigsten Grundlagen dafür ist Freiheit – finanzielle, geistige, soziale und emotionale. Diese ist in Startup-Unternehmen der heutigen Generation naturgemäß größer als in erfolgsverwöhnten DAX-Konzernen.

Was also ist wichtiger? Stabilität, um die Sorgen in ungewissen, unsicheren und volatilen Zeiten zu mindern? Oder die in Zukunft überlebenswichtige Agilität?

Wir brauchen beides: genug Freiheit für Agilität und Kreativität plus mehr Stabilität, um die Herausforderungen zu meistern. Widerspricht sich das? Ist beides möglich?

Gerade in der Arbeit mit Startups, welche die erste Welle der Euphorie und völligen Freiheit hinter sich haben, ist zu beobachten, wie groß die Sehnsucht nach Halt und Orientierung wird. Zwar lassen sie sich auf Schnelligkeit und Chaos zum Wohl der Agilität ein, doch sie spüren die Wachstumsgrenzen, die damit einhergehen.

7. Ohne Handlungsrahmen gibt es keine Freiheit.

Wer also Agilität und Schnelligkeit durch Freiheit steigern will, muss sich überlegen, wie er diese erzeugt. Wenn man sehr freie, schnelle und zum Teil auch chaotische Systeme genauer betrachtet, stellt man fest: Diese Systeme besitzen sehr wohl klare Regeln und Grenzen. Allerdings sind auch die Konsequenzen klar, wenn diese nicht eingehalten werden. Innerhalb dieser Grenzen potenziert sich die nötige Energie und Kreativität.

Die Arbeit der Zukunft braucht einen simplen, klaren Handlungsrahmen – und viel Freiheit. Sie braucht eine Vision, keine Richtlinien und detaillierten Vorgaben. Sie muss Menschen einen Grund geben, warum sie zusammenarbeiten sollen.

Wichtig ist, die Mitarbeiter zu befähigen, mit einem solchen Freiheit schaffenden Handlungsrahmen umgehen zu können. Je rigider, autokratischer, hierarchischer und dominanter der Führungsstil bisher war, desto mehr Hilfestellung benötigen sie, um zurecht zu kommen.

Je schneller, agiler, ungewisser und volatiler unsere Welt wird, desto mehr wird Vertrauen zur Voraussetzung. Wann vertrauen Menschen? Studien nennen im Wesentlichen drei Aspekte: Kompetenz, Wohlwollen und Integrität. Was heißt Integrität in diesem Zusammenhang? Letztlich geht es darum, ein klares Wertesystem zu besitzen und sämtliche Handlungen, Botschaften, Entscheidungen und Signale daran auszurichten.

8. Das Management braucht ein Instrument der Zukunft.

  • Stellen Sie sich vor, es gäbe ein Managementinstrument, das Ihnen hilft, ...dezentrale, komplexe und globale Organisationen zusammenzuhalten,
  • einen Handlungsrahmen für agiles Management zu bilden – in Form eines transparenten Wertesystems und eines formulierten Selbstverständnisses,
  • das Unternehmen glaubwürdig, attraktiv und differenzierend am Markt zu positionieren,
  • das Vertrauen von Mitarbeitern, Kunden, Investoren und anderen Geschäftspartnern zu erhöhen.
  • Identität zu stiften für Produkte, Services, Mitarbeiter und Kunden,
  • Spitzenleistungen in der digitalen Informationsflut erfolgreich zu vermitteln und dafür mehr wertgeschätzt zu werden,
  • Präferenzen, Begehrlichkeit und Weiterempfehlung bei Mitarbeitern, Kunden und anderen Anspruchsgruppen zu erzeugen,
  • sich in gesättigten Märkten gegen Wettbewerber durchzusetzen,
  • die Vergangenheit mit der Zukunft zu verknüpfen,
  • das Innere eines Unternehmens mit dem Äußeren zu verbinden,

Wenn es ein solches Managementinstrument gäbe: Würden Sie es zur Pflicht machen? Jeder kennt dieses Instrument, es heißt Marke. Entdecken Sie es und nutzen Sie es für Ihre Zwecke. Wie das geht? Fragen Sie uns.

 

Haben Sie Fragen oder Anregungen zu diesem Artikel? Alexandra Fischbäck freut sich über Ihre E-Mail.

 

Die Serie "10 Leitgedanken zur Digitalen Agenda für Deutschland und Europa":

1. Leitgedanke: Wir brauchen "Made in Germany" – und keine Silicon-Valley-Kopien

2. Leitgedanke: Wer Bedeutung skaliert, schafft Wachstum

3. Leitgedanke: Technologien sind austauschbar – deine Haltung nicht

5. Leitgedanke: Unsere Spitzenleistung braucht mehr Wertschätzung

6. Leitgedanke: Mit Daten zu mehr Empathie

7. Leitgedanke: Auf Schnittstellen und Services kommt es an

8. Leitgedanke: Das Ende der Einzelkämpfer

9. Leitgedanke: Auf den Menschen fokussieren

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