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Die 9 häufigsten Ausreden, warum Firmen keine Marke haben wollen

Viele Unternehmer kleiner und mittlerer Betriebe denken, eine Marke sei nur etwas für die "Großen" und versuchen, das Thema abzuwehren. Wir haben ihre häufigsten Ausreden gesammelt – und diese auch gleich entkräftet.

1. „Eine Marke zu bilden ist teuer"

Natürlich, wenn die Markenbildung mit Werbung gleichgesetzt wird, ist sie teuer: denn Werbung ist kostspielig – und größtenteils wirkungslos. Werbung hat ihre Berechtigung als Investition eingebüßt: Bei einer Investition kommt mehr zurück als man hineingesteckt hat. Ist dies nicht der Fall, handelt es sich nicht um eine Investition, sondern um Kosten. Und die gehören möglichst gestrichen.

Versteht man jedoch die Markenbildung als konsequenten Ausdruck unternehmerischer Spitzenleistungen über alle Touchpoints mit seinen Stakeholdern hinweg, dann ist sie eine unternehmerische Notwendigkeit. Die meisten Touchpoints wie Außendienst, Telefon, E-Mail, Messeauftritte und Kataloge gehören ohnehin zur Grundausstattung selbst kleiner Unternehmen. Deshalb geht es bei der Markenbildung nicht darum, etwas völlig Neues anzufangen, mit denen man keine Erfahrung hat. Es geht darum, das bereits Vorhandene besser und bewusster zu gestalten.

2. „Ich habe kein Geld dafür"

Der Hauptzweck der Marken besteht darin, dem Unternehmen Umsatzrenditen und ein nachhaltiges Wachstum zu sichern. Marken machen Unternehmen vererbungsfähig. Sie sichern auf Dauer Arbeitsplätze. Und sie tragen einen erheblichen Teil dazu bei, Unternehmen von der Konjunktur abzukoppeln und weniger krisenanfällig zu machen.

Im Markenmanagement geht es um Zukunftsmanagement. Und wer kein Geld hat, um seine Zukunft in seinem Sinne zu gestalten, der ist bereits Geschichte.

3. „Wir brauchen keine Marke, wir brauchen niedrigere Preise"

Es gibt nur zwei Wege, um als Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu sein: Entweder man hat die Kostenführerschaft – und damit die niedrigsten Preise am Markt. Oder die Kunden empfinden die Unternehmensleistungen – Produkte und Dienstleistungen – als höherwertiger als jene der Konkurrenz. Die Zeiten, in denen die Preise über Kosten plus Gewinn gebildet wurden, sind vorbei: Einzig und allein der Vergleich mit vergleichbaren Produkten sowie das Wertempfinden der Kunden bilden den Preis. Das Schöne dabei: beides kann gemanagt werden.

Der Feind einer jeden Marke ist die Gleichheit, denn eine ihrer Grundfunktionen ist, die Leistungsbeweise eines Unternehmens in Form von Produkten und Dienstleistungen unvergleichbar zu machen. Wenn die Verbraucher die Leistungen einer Marke nicht vergleichen können, können sie auch die Preise nicht vergleichen. Und wenn sie die Preise nicht vergleichen können, dann ergeben sich interessante Möglichkeiten für Preisaufschläge, die den Gewinn heben können.

Mit „Value Selling" wird die Methode beschrieben, mit der das Wertempfinden der Vebraucher systematisch gemanagt wird. Marken nehmen in diesem Prozess eine zentrale Position ein: Wenn Konsumenten Spitzenleistungen mit einer Marke in Verbindung bringen, speichern sie diese unter dem Markennamen im Gedächtnis – und sie erinnern sich daran, sobald sie mit der Marke in Kontakt kommen. Dies geschieht natürlich nicht von heute auf morgen. Was aber ein Riesenvorteil ist, denn dadurch können Marken nicht kopiert werden.

4. „Unser Kunde will keine Marke und zahlt auch nicht dafür"

Stimmt. Jeder Kunde will nur eines: den möglichst größten Gegenwert für sein Geld. Dieser Gegenwert entsteht aber nicht nur über die Funktionalität des Produkts, sondern in weit größerem Maß über die positiven Vorurteile, die er sich im Laufe der Zeit zu Unternehmen und Produkten gebildet hat. Nach einer B2B-Markenstudie, die BrandTrust durchführte, lässt sich die Nutzenerwartung bei Kaufentscheidungen in drei Kategorien unterteilen: Sicherheit, Beziehung und Leistung.

Die Leistung – eine beeindruckende, sich stets wiederholende Demonstration der Überlegenheit der eigenen Lösungen gehört zur Grundausstattung eines Verkaufsprozesses. Aber wie sieht es mit den beiden anderen Kategorien aus? Wie konsequent wird in die Beziehung von Mensch zu Mensch, von Unternehmen zu Unternehmen investiert? Wie wird die gemeinsame Geschichte genutzt, wenn die Unternehmen bereits über Jahrzehnte zusammenarbeiten?

Die wichtigste aller kaufentscheidenden Kategorien ist das „Peace of Mind", das entspannt-beruhigende Sicherheitsgefühl. Jede noch so rational getroffene Kaufentscheidung wird durch ein vielschichtiges Geflecht an Emotionen überlagert, wovon das Sicherheitsempfinden das mit Abstand wichtigste Kriterium ist.

Das „Peace of Mind"-Gefühl lässt sich nicht drei Wochen vor der nächsten Messe aufbauen – es bildet sich langsam, über Jahre hinweg. Und es muss immerzu durch konkrete Leistungsbeweise aufgeladen werden. Zudem muss diese Spitzenleistung so gespeichert werden, dass Sie immer und überall abrufbar ist – und das können nur Marken.

5. „In unserer Branche ist das unüblich"

Das ist keine Ausrede, sondern ein Riesenvorteil. Denn in diesem Fall lässt sich relativ zügig ein strategischer Wettbewerbsvorteil aufbauen. Ein Unternehmen, das dieses Potential nutzt – und das eingefahrene Spiel von Transparenz und Vergleichbarkeit in seiner Branche durch konsequent gemanagte Leistungsmarken verändert – hat die Chance, zu den Gewinnern seines Marktsegments zu zählen, wegen des damit verbundenen Kundenmehrwerts an Berechenbarkeit und Kaufsicherheit.

6. „Ich verkaufe doch nicht an Endkunden"

Ein weit verbreiteter Irrtum lautet, dass Marken nur etwas für Konsumgüterhersteller sind. Der B2B-Markt ist etwa sieben Mal größer als der B2C-Markt. Für jedes Produkt, das irgendwann in den Endkundenverkauf gelangt, ist eine mehr oder weniger lange Wertschöpfungskette notwendig. Diese Rohstoffe, Halbfertigprodukte, Zwischenprodukte und Komponenten müssen erstmal hergestellt und verkauft werden.

Eine Marke dient dazu, die Unvergleichbarkeit von Leistungen zu fördern und damit Preisaufschläge möglich zu machen. Gerade in hochtransparenten B2B-Märkten ist diese Eigenschaft der Marke überlebensnotwendig: Wenn ein Hersteller in der absoluten Vergleichbarkeit landet, zählt nur noch der niedrigste Preis – und damit ist der Preisverfall programmiert. Kann er dann im globalen Wettlauf um die günstigsten Produktionsstandorte nicht mehr mithalten, droht ihm das Aus.

7. „Ich verkaufe nur Commodities"

Ohne Zweifel kann auch ein Hersteller reiner Commodities – also austauschbare Ware ohne besondern Leistungsvorteil – erfolgreich sein. Dazu braucht er dann weder Marken noch großartige Werbung. Das gesamte Geschäftsmodell muss auf Kostenführerschaft ausgelegt sein. Die niedrigsten Kosten zu haben ist der enscheidende Erfolgsfaktor, um mit Commodities dauerhaft erfolgreich zu sein.

Bei der Internationalisierung eines Unternehmens jedoch treten die Schwächen dieses Geschäftsmodells schnell zutage: Es trifft in den Märkten auf Mitspieler, welche die heimischen Kosten noch besser im Griff haben – und sie beginnen, den Eroberer aus dem Ausland mit den eigenen Waffen zu schlagen.

Oft ist dies der Anlass, über die Wirkkraft der Marke nachzudenken und nach Wegen zu suchen, um diesen zu stimulieren. Das Problem ist nur: Es wird nicht funktionieren. Denn Markenbildung ist in erster Linie geprägt von Stolz und Respekt gegenüber den eigenen Leistungen. Dem bewussten Erzeugen von Spitzenleistungen und der kompromisslosen Absicht, den Märkten und dem Wettbewerb den eigenen Willen aufzuzwingen. Es geht um Kultur und die Ethik des Handelns – und bis das in einem Unternehmen eingeübt ist und zur allgemein akzeptierten Grundlage für Erfolg wird, braucht es viel Zeit.

Das Geschäftsmodell vieler Hersteller ist aber nicht auf Kostenführerschaft, sondern auf Innovationsführerschaft und nachhaltiger Werterzeugung ausgelegt. Wenn sie sich mit diesem Geschäftsmodell mit Commodity-Unternehmern messen wollen, bringt sie das unweigerlich in größte Bedrängnis und führt sie zwingend in die Pleite.

Unternehmen, die ihre Mitarbeiter anständig bezahlen, Arbeitsplätze in ihrer Heimat erhalten und dort weiter investieren, die Steuern und Abgaben korrekt zahlen, forschen und entwickeln und mit ordentlichen Ertragszahlen und stabilen Wachstumsraten vererbungsfähig machen, müssen sich zwangsläufig damit beschäftigen, wie sie ihre Leistungen möglichst wertvoll machen bevor sie diese verkaufen. Das funktioniert erwiesenermaßen mit dem Managementsystem der Marke seit über 200 Jahren am besten.

8. „Marken sind nur was für die Großen der Branche"

Um wirksame Markensysteme zu bilden, benötigt es in erster Linie nicht Geld, sondern Zeit. Es geht um das Bilden von Vertrauen und Anziehungskraft. Dies geschieht nicht über Nacht. Der Mensch ist träge und danach hat sich jede Marke zu richten. Bis Menschen etwas Neues lernen, braucht es Gewöhnung – und die kostet Zeit, das lässt sich auch nicht mit Geld überbrücken. Markenführung, soll sie dem Eigner nachhaltigen Ertrag und Wachstum bescheren, braucht Jahre. Im Durchschnitt dauert es 10 bis 15 Jahre, bis sich eine Marke wirksam herausgebildet hat.

Entscheidend für eine nachhaltig wirksame Marke ist demnach die Zeit und nicht das Geld. Weitsicht und ein auf Generationen angelegtes Geschäftmodell, das Unternehmen vererbungsfähig macht, sind die entscheidenden Komponenten. Damit haben sich die größenbedingten Vorteile von Konzernen auch schon erschöpft. Topmanager mit Dreijahresvertrag, kurzfristig denkende Finanzinvestoren und der stetige Blick auf den nächsten Quartalsbericht werden unweigerlich in taktisch geprägtes Handeln münden – und diese erschöpft sich meistens in kurzfristig angelegten Werbekampagnen, neuen Logos und in Sales-Promotions. Was mit Markenführung nichts zu tun hat.

9. „Jetzt ist nicht der richtige Zeitpunkt, wir haben gerade andere Prioritäten"

Das System Marke ist einzigartig: Als einzig bekanntes Beziehungssystem ist es in der Lage, die Wahrnehmung der Menschen und damit ihre Werteinschätzung von Dienstleistungen und Erzeugnissen nachhaltig zu verändern. Wirksame Marken haben nachweisbar großen Einfluss auf Wachstum und Profit – doch um dahin zu kommen, ist ein Lernprozess nötig. Erst im Unternehmen selbst und dann bei dessen Mittlern und Endkunden. Lernen und Umlernen brauchen Zeit. Mehr Zeit, als die meisten Unternehmen haben, insbesondere wenn sie durch kurzfristige Ziele getriggert sind.

Die Frage sollte deshalb lauten: Wann ist denn der richtige Zeitpunkt, um endlich damit zu beginnen, seine Leistungen so teuer wie möglich zu verkaufen? Wie lange will ein Unternehmen noch zusehen, wie die Konkurrenz wächst, die Spielräume enger werden und die besten Talente zu jemand anderem gehen? Es ist wie beim Umgang mit Geld: Sparen lohnt sich nur, wenn Geld da ist. Wer erst damit anfängt, wenn er kein Geld mehr hat, ist zu spät dran.

 

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