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Auf einen Blick: Die meisten Unternehmen scheitern nicht an der falschen Strategie, sondern an ihrer Umsetzung. Fünf oft übersehene Hebel entscheiden, ob daraus Wachstum wird: tägliche statt einmalige Strategiekommunikation, Kulturveränderung als dauerhafte Führungsaufgabe, Vertrauen, das schon vor der Transformation stehen muss, emotionale Mitarbeiterbindung als messbarer Produktivitätsfaktor und echte Kategorie-Dominanz statt bloßer Marktteilnahme. Alle fünf gelten als "weich", sind aber hart messbar. Am Ende: Fünf Fragen, die sich jede Führungskraft stellen sollte.

Der stille Blocker: Es liegt selten an der Strategie selbst

Stellen Sie sich vier mögliche Zustände vor: 

• Die richtige Strategie wird stringent umgesetzt. 
• Die richtige Strategie wird nicht stringent umgesetzt. 
• Die falsche Strategie wird konsequent umgesetzt. 
• Die falsche Strategie wird gar nicht erst umgesetzt. 

In den allermeisten Unternehmen, die ich begleite, liegt der Fall so: Es gibt eine grundsätzlich passende Strategie, für die viel Geld und viel Denkarbeit investiert wurde – intern wie extern. Und trotzdem tut sie sich schwer, in der Organisation anzukommen.

Wenn eine Strategie nicht passt, spürt das Umfeld es meist zuerst. Mitarbeitende, Kundschaft, Absatzmittler haben ein feines Gespür dafür, ob eine Richtung ehrlich gemeint ist oder nur behauptet wird. Ein prominentes Beispiel der vergangenen Jahre: Mercedes-Benz gab sich 2022 eine konsequente Luxusstrategie, um sie wenige Jahre später wieder zu kassieren – mit dem Hinweis, man habe nie eine Luxusstrategie verfolgt. Was in einem solchen Moment bei Mitarbeitenden, Kundschaft und Handel ausgelöst wird, kann man sich vorstellen.

Der eigentliche Fehler liegt dabei selten in der Ambition. Er liegt darin, dass nie überzeugend erklärt wurde, warum genau diese Strategie zu genau dieser Marke passt. Fehlt diese Erklärung, bleibt jeder Zweifel unwiderlegt. Das gilt für Weltmarken genauso wie für den Mittelstand, dort trägt es nur nicht die Öffentlichkeit, sondern die eigene Belegschaft. Die Konsequenz: Es geht nicht nur um Strategie. Es geht um Strategiekommunikation. Und falsche oder fehlende Strategiekommunikation macht Wachstum unmöglich.

5 Hebel, die über Wachstum entscheiden

1. Strategiekommunikation: mobilisieren statt informieren
2. Kulturveränderung als Führungsaufgabe, nicht als Projekt
3. Vertrauen muss stehen, bevor man es braucht
4. Emotionale Mitarbeiterbindung: der unterschätzte Pro-duktivitätsfaktor
5. Wettbewerbspositionierung: eine Kategorie besetzen statt Angebote platzieren

Hebel 1: Strategiekommunikation: mobilisieren statt informieren

In vielen Unternehmen wird Strategiekommunikation als Ereignis behandelt: zweimal im Jahr, beim Strategietag, in der Town Hall. Das greift zu kurz. Strategiekommunikation ist keine Information, die einmal verteilt wird, sie ist eine tägliche Führungsaufgabe. Ihr Ziel ist nicht, dass Mitarbeitende Bescheid wissen. Ihr Ziel ist, jeden Einzelnen zu mobilisieren. Und wenn dabei einer vergessen wird, ist es bereits einer zu viel.

Was das in der Praxis bedeutet, zeigt der Blick auf Unternehmen, die es ernst nehmen: Siemens kommuniziert seine Strategie, der Weg zur "One Tech Company", die digitale und analoge Welt verschmilzt, nach eigener Aussage in jedem Führungskontakt: warum Entscheidungen so und nicht anders getroffen werden, warum Aufgaben delegiert werden, wie einzelne Schritte auf das große Bild einzahlen. Diese Konsequenz zeigt sich in den Ergebnissen.

Dass eine gut erklärte Vision Menschen bewegt, ist keine neue Erkenntnis. Der emeritierte Harvard-Professor John Kotter hat gezeigt, dass über 70 Prozent aller Transformationsprogramme ihre Ziele verfehlen und dass die Vision dabei typischerweise um den Faktor 10 unterkommuniziert wird¹. Bei der Mondmission wusste man das offenbar bereits: Die Verantwortlichen haben für die beteiligten Ingenieure eigens Comics zeichnen lassen, damit jeder Einzelne verstand, woran er baut und wofür es wichtig ist.

Meine Empfehlung für die Praxis: Zwei, drei Charts, die bei jeder passenden Gelegenheit gezeigt werden. Nicht einmal. Immer wieder: Warum tun wir, was wir tun und wo sind wir on track, wo nicht.

Hebel 2: Kulturveränderung als Führungsaufgabe, nicht als Projekt

Kultur wird in vielen Unternehmen an HR delegiert und als Projekt organisiert – mit dem Denkfehler, dass ein Projekt irgendwann endet. Genau das ist der Grund, warum Kultur so oft folgenlos bleibt. Es lohnt sich, kurz auf den Begriff selbst zu schauen: Kultur ist die Gesamtheit der geistigen, künstlerischen und gestaltenden Leistungen einer Gemeinschaft – charakteristisch für diese Gemeinschaft, in einer bestimmten Zeit, auf einem bestimmten Gebiet.

Zwei Wörter sind entscheidend: Gemeinschaft und charakteristisch. Die erste Führungsfrage lautet also: Wie werden wir, vom Vorstand abwärts, überhaupt zu einer Gemeinschaft, statt zu einer Ansammlung von Einzelspielern? Die zweite: Wodurch werden wir unverwechselbar? Das ist keine akademische Frage, sondern eine Wachstumsfrage. Unverwechselbarkeit ist einer der wenigen nachgewiesenen Wachstumstreiber von Marken. Je unverwechselbarer, desto stärker das Wachstum. Trotzdem orientieren sich viele Unternehmen lieber am Wettbewerb, als eigene Charakteristik zu entwickeln, und wundern sich anschließend, warum das Wachstum ausbleibt.

Gemeinschaft entsteht über geteilte Werte und geteilt werden Werte nur, wenn aktiv daran gearbeitet wird. Ein Buch schreiben, ein Plakat drucken, reicht nicht. Hilti macht daraus konsequent Führungsarbeit: Das Unternehmen investiert jährlich rund zehn Millionen Schweizer Franken darin, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter im Sinne der Unternehmenswerte arbeitet, unter anderem über sogenannte Werte-Sherpas, die in mehrtägigen "Culture Journeys" gemeinsam mit Teams erarbeiten, was das Wertesystem für die tägliche Zusammenarbeit bedeutet – wiederkehrend, nicht einmalig. Auch BMW zeigt, wie Kultur nach außen wirkt: Mit einer eigenen Lifestyle-Kollektion und dem Claim "Goods with Freude" macht die Marke ein zentrales Kulturthema sichtbar erlebbar und das spiegelt sich in der Erfolgsbilanz im Vergleich zum Wettbewerb.

Kulturarbeit ist damit alles andere als weich und beliebig. Sie ist lernbar, sie ist Führungsaufgabe, und sie lässt sich, wie weiter unten deutlich wird, auch hart messen.

Hebel 3: Vertrauen muss stehen, bevor man es braucht

Mitarbeitende folgen einer neuen Strategie oder einer Transformation nur dann, wenn sie Vertrauen haben. Der entscheidende Fehler ist das Timing: Wer erst mitten in der Transformation beginnt, Vertrauen aufzubauen, ist zu spät dran. Vertrauen muss stehen, bevor es gebraucht wird und das gilt nach innen wie nach außen: Auch die Frage, ob Kundschaft kauft, weil man überlegen ist oder weil einem vertraut wird, ist am Ende eine Vertrauensfrage.

Vertrauen entsteht wissenschaftlich betrachtet aus drei Bausteinen.

1. Kompetenz: Ohne sie ist alles Weitere hinfällig, wie bei einem Bergführer, dem niemand folgt, wenn er den Berg nicht kennt.
2. Wohlwollen: Die spürbare Haltung, es mit Kunden wie mit Mitarbeitenden gut zu meinen.
3. Integrität - das ist der am meisten verstandene, aber am seltensten gelebte Baustein: Konsequent und konsistent im Rahmen der eigenen Werte, der eigenen Strategie zu entscheiden, zu handeln und zu kommunizieren. Nicht gelegentlich, sondern jeden Tag, in jedem Moment, bei jeder Entscheidung und diese Entscheidungen auch immer wieder in den Zusammenhang mit dem eigenen Wertesystem zu stellen.

Was ein klarer Handlungsrahmen bewirkt, zeigt eine gemeinsam mit Harvard durchgeführte Untersuchung von Google zu leistungsstarken Teams: Entscheidend waren am Ende vor allem zwei Faktoren: Klare Leistungsvorgaben und psychologische Sicherheit, also Klarheit darüber, innerhalb welches Rahmens man agieren, auch Fehler machen und sich entwickeln darf. Fehlen beide, herrscht Stillstand. Dominieren Vorgaben ohne Sicherheit, entsteht eine Angstkultur. Ist nur Sicherheit da, fühlt sich zwar alles gut an, es bewegt sich aber nichts. Erst die Kombination aus klaren Zielen und einem durch Werte und Positionierung definierten Handlungsrahmen setzt Entwicklung und Wachstum frei.

Hebel 4: Emotionale Mitarbeiterbindung: der unterschätzte Pro-duktivitätsfaktor

Emotionale Bindung entsteht, wenn Mitarbeitende sich mit dem Wertesystem ihres Unternehmens identifizieren können, dieses Wertesystem sichtbar erlebt wird und daraus über Zeit gemeinsame Erfolge und Momente entstehen. Das ist mehr als ein Gefühl. Untersuchungen zeigen einen direkten Zusammenhang zwischen emotionaler Mitarbeiterbindung und harten Kennzahlen: Sie kann Fehlzeiten um bis zu 78 Prozent senken, Arbeitsunfälle und Qualitätsmängel deutlich reduzieren, Kundenbewertungen verbessern und die Produktivität spürbar steigern.

Damit ist emotionale Bindung nicht weniger relevant als Kostensenkung, sie ist ihr Gegenstück auf der Ertragsseite. Viele Unternehmen arbeiten intensiv am Cost Cutting, aber kaum systematisch daran, Produktivität über Bindung zu erhöhen. Gerade in Phasen, in denen Unternehmen sich verkleinern müssen, ist genau das entscheidend: Wer bleibt, muss emotional gebunden sein, sonst wird aus der schwierigen Phase ein Produktivitätsproblem, das noch lange nachwirkt.

Hebel 5: Wettbewerbspositionierung: eine Kategorie besetzen statt Angebote platzieren

Der letzte Hebel wirkt auf den ersten Blick härter als die anderen vier und ist es auch, wird aber ebenso häufig unterschätzt. Es geht um Dominanz. Nicht um die Frage, wie gut man im eigenen Markt positioniert ist, sondern darum, wer diesen Markt tatsächlich dominiert. Ein Beispiel aus der Medizintechnik: Ein Anbieter von Brustprothesen hat seinen Markt nicht als Produktkategorie definiert, sondern als das unbeschwerte Leben brustamputierter Frauen und von dort aus Angebote entwickelt, die diese Kategorie besetzen.

Studien zu den wertvollsten Marken der Welt zeigen immer wieder: Unternehmen, die eine Kategorie besetzen, prägen und dominieren, erzielen einen deutlich höheren Wertzuwachs als Unternehmen, die lediglich Angebote in einem bestehenden Markt platzieren. Das verändert den Blick auf Produkt-, Service- und Kommunikationsarbeit: Es geht nicht darum, ein weiteres Angebot in den Markt zu stellen, sondern eine Kategorie zu besetzen, die nur der eigenen Marke gehören darf – inklusive redaktioneller Kommunikation und konsequenter Arbeit für die gesamte Kategorie, nicht nur für das eigene Angebot.

Was das für Ihre Agenda bedeutet

Ein mittelständisches Unternehmen aus dem Medizintechnikbereich, das ich begleitet habe, war fünf Jahre lang stagniert – in einer regelrechten Sinnkrise, ohne Antrieb, obwohl die Geschäftsstrategie an sich klar war. Der Turnaround gelang nicht durch eine neue Strategie, sondern dadurch, dass sich das Unternehmen in drei Monaten wieder bewusst wurde, wofür es steht und warum es wachsen will. Genau das ist die Substanz hinter allen fünf Hebeln: Marke ist der verdichtete Ausdruck unternehmerischer Spitzenleistung. Und diese Leistung entsteht nicht durch ein weiteres Programm, sondern durch tägliche, konsequente Führungsarbeit an Strategiekommunikation, Kultur, Vertrauen, Bindung und Positionierung.

Fünf Fragen, die sich jede Führungskraft stellen sollte:

1. Wie ist der Kulturzustand unseres Unternehmens wirklich? Und woher weiß ich das?
2. Wie viele meiner Mitarbeitenden könnten aus Überzeugung erklären, wofür wir stehen?
3. Kaufen unsere wichtigsten Kunden bei uns, weil wir überlegen sind oder weil sie uns vertrauen?
4. Wo stockt unsere Transformation wirklich: Am Plan oder daran, dass uns zu wenige folgen?
5. Was müsste ich als CEO oder in meiner Verantwortung konkret anders machen, wenn Marke, Kultur und Vertrauen genauso auf meiner Agenda stünden wie Umsatz und Marge?

Keiner dieser fünf Hebel lässt sich mit einem einmaligen Programm bewegen. Alle fünf sind, entgegen ihrem Ruf als "weiche" Themen, hart messbar: Strategiekommunikation, Kulturentwicklung, Vertrauen, emotionale Bindung und Kategorie-Dominanz lassen sich erheben, verfolgen und steuern, wenn man es will. Genau darin liegt das versteckte Wachstum, das viele Unternehmen ungenutzt lassen.

Kontakt

Sie möchten herausfinden, wo Ihr Unternehmen bei diesen fünf Hebeln heute steht? Sprechen Sie uns an: growth@brand-trust.de

Quellenverzeichnis

[1] Kotter, Harvard Business School „Leading Change", HBR 1995/1996