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Bildquelle: BrandTrust

Die Unternehmenskultur ist viel zu wertvoll, um sie dem Zufall zu überlassen. Und es reicht nicht, eine Open-Door-Policy einzuführen, Freibier auszuschenken und eine Rutsche durchs Büro zu bauen. 

Wie Baby-Boomer und Millennials gemeinsam eine Unternehmenskultur formen

Die Unterschiede sind groß zwischen Baby-Boomern und Millennials – konservativ trifft auf progressiv. Wie können die beiden voneinander profitieren? Wir nennen 7 Erkenntnisse. Ein Test zeigt Ihnen, wie gut Ihr Unternehmen die zukunftsentscheidende Kooperation der Generationen unterstützt.

Der Zusammenprall der Generationen beeinflusst unsere Arbeitswelt massiv: Die Unternehmenskultur geht verloren, die Produktivität sinkt, Fortschritt und Wettbewerbsfähigkeit werden gehemmt.

Rund 400.000 Arbeitnehmer Österreichs arbeiten in einer Führungsposition – die meisten sind 45 bis 55 Jahre alt und somit sogenannte Baby-Boomer. Ihr anspruchsvoller Führungsalltag ist geprägt von Schnelllebigkeit und neuen Herausforderungen, ein Trend folgt dem nächsten. Sie müssen mit der Performance-Kultur der Jungen Schritt halten, sich danach orientieren und den Ansprüchen gerecht werden, um folgendes Szenario zu vermeiden: „Sophie, 25 Jahre, Influencer, kreativ, doppelter Studienabschluss, Work and Travel, 2 bis 3 Jahre Berufserfahrung, multilingual" sägt am Sessel des erfahrenen Managers.

Baby-Boomer und Millennials: Es scheint, als hätten sie wenig gemeinsam. Die einen sind Rituale gewöhnt, starre Hierarchien und traditionelle Strukturen – die anderen fallen auf als kreative Querdenker mit dem Drang zur Selbstverwirklichung, als Fans neuer Technologien, schnelllebiger Performance-Kultur und völliger Transparenz.

Erfahrung und Weisheit ringen den Jungen keinen Respekt ab, wenn sie den eigenen Bildungsstand und die digitale Kompetenz als wichtiger erachten. Die jungen High-Potentials sind anspruchsvoll, werden gehypt und sind schwer zu engagieren – aber schlussendlich sind sie den Herausforderungen meist doch nicht gewachsen. Die Wertschätzung gegenüber jenen, die alles aufgebaut und das Geld bereits verdient haben, kommt zu kurz. Anstatt Erfahrung als wertvolles Gut im Unternehmen anzusehen, kommen die „alten Hasen" oft auf die Abschussliste.

Dieser Zusammenprall der Generationen beeinflusst unsere Arbeitswelt massiv: Im Kampf um die Vorherrschaft geht die Unternehmenskultur verloren, die Produktivität sinkt, der Fortschritt und somit auch die Wettbewerbsfähigkeit werden gehemmt. Jede Generation ist von unterschiedlichen Einflüssen und Ereignissen geprägt und bildet einen eigenen Sozialcharakter aus, der für wertvolle Diversität in der Arbeitswelt sorgt. Doch niemand redet über die Kränkung der Baby-Boomer und die Enttäuschung der Millennials.

Ziel muss es sein, Ambivalenz zu vermeiden und die Erfahrenen mit den Jungen zu verbinden. Es muss eine Balance zwischen den Generationen hergestellt werden. Dabei gilt es, die Fremd- und Selbstzuschreibungen im Blick zu behalten, diese zu thematisieren und zu einer spezifischen Kultur zu formen.

7 goldene Erkenntnisse, um den Graben zwischen den Generationen zu überwinden:

1. Marke ist „Purpose"

Ein Unternehmen muss Sinn und Werte vermitteln, die Orientierung und Halt geben und für alle handelnden Personen anwendbar sind. Gute Markenstrategien können dies leisten: Sie verdichten historische, typische, einmalige, differenzierende und dem Wettbewerb überlegene Spitzenleistungen zu einem Markenkern und den dazu passenden Markenwerten.

2. Culture Eats Strategy for Breakfast

Die Unternehmenskultur ist viel zu wertvoll, um sie dem Zufall zu überlassen. Wir müssen begreifen, dass ein gehöriges Maß an Aufmerksamkeit und Arbeit nötig ist, damit sie ihre Wirkung optimal entfalten kann. Dazu reicht es nicht aus, eine Open-Door-Policy einzuführen, Freibier auszuschenken und eine Rutsche durchs Büro zu bauen. Die Marke als Basis hilft, die Unternehmenskultur mit Bedeutung aufzuladen und ihr eine Spezifik zu verleihen.

Das Ausarbeiten von Mitarbeiterpersonas trägt dazu bei, verschiedene Rollen besser zu verstehen. Mitarbeiterreisen zeigen, an welchen Kontaktpunkten welche Personas im Arbeitsalltag ihre größten „Pains and Gains" haben.

3. Rollenbilder neu denken

Unternehmen müssen sowohl Baby-Boomern als auch Millennials das Gefühl geben, dass sie gebraucht und nicht ersetzt werden. Mehr Buntheit und Unterschiedlichkeit anstelle monotoner Gleichförmigkeit verleiht Unternehmen und Mitarbeitern eine frische Dynamik. Life-Long-Learning sollte selbstverständlich werden, nicht starre Routinen. Dadurch entstehen Rollen, die mehr den Persönlichkeiten entsprechen und langfristig den Erfolg sichern.

4. Gemeinsam fliegen – Platz für Ideen

In der täglichen Zusammenarbeit der beiden Generationen verlaufen Konfliktlinien. Es gilt, die Kompetenzen zusammenzuführen und Machtspiele zu unterbinden. Schaffen Sie einen Ort der Diversität, jenseits von Effektivität und Effizienz. Einen Ort, in dem Rollen, Hierarchien, Alter oder Generation vor der Tür abgelegt werden. Vielleicht haben Sie bald einen „Head of Generations Manager", der die Vernetzung fördert und die Silos aufbricht.

5. Experimente statt Konzepte

Learn fast – fail fast! Nutzen Sie Ihr „Ideenquartier", Ihr „Denklabor" oder wie es bei Ihnen heißen mag und fördern Sie kollaboratives Arbeiten. Erfahrung trifft Querdenker. Unzählige Tools helfen Ihnen dabei, sie führen zu Agilität, Geschwindigkeit, Motivation und Kreativität – mittels Diversität der Generationen.

Achtung! Die Marke (mit dem definierten Werten und dem „Deep Purpose") bildet den gemeinsamen Rahmen für Millenials und Baby-Boomer, weil sie sich mit ihr identifizieren können. Sie dient ihnen als Klammer für Austausch und Experimente. Und sie setzt die nötigen Grenzen.

6. Transparenter, schneller, härter

Im Leadership ist Transparenz oft Mangelware. Die Folge: Selbst- und Fremdbild klaffen meist weit auseinander. Aber wie kann sich ein Unternehmen sinnvoll weiterentwickeln, wenn es keine Parameter dazu gibt und ehrliche Bewertungen von Mitarbeitern, Kollegen und Kunden ausbleiben? Wir brauchen definierte Werte sowie die Glaubwürdigkeitsgrenzen, die aus der Marke abgeleitet werden.

7. Netzwerk statt Hierarchie

Eine dezentrale Organisation und Teamwork heißen nicht, alles aufzugeben, was bisher war. Grundlegende strukturelle Anpassungen müssen schrittweise erfolgen. Selbstorganisation und crossfunktionale Teams brauchen andere Strukturen, mehr Flexibilität. Das Innovationsmanagement ist nicht als separate funktionale Einheit zu verstehen – es ist in der Kultur des gesamten Unternehmens verankert. Entscheidungen müssen innerhalb der Glaubwürdigkeitsgrenzen fallen und mit Daten untermauert sein.

In der ausführlichen Version des Artikels intensivieren wir unsere Ratschläge und bieten Ihnen einen „Brand Culture Quick Check", mit dem sie ermitteln können, wie gut ihr Unternehmen auf die Kooperation der beiden Generationen vorbereitet ist.

Premium-Inhalt

Gerne stellen wir Ihnen unsere Premiuminhalte, in die wir die Erkenntnisse aus 15 Jahren Erfahrung in der Markenführung haben einfließen lassen, zur Verfügung und helfen Ihnen durch einen Perspektivenwechsel noch unbekanntes Geschäftspotential zu entdecken. Wir bitten Sie, Ihre Kontaktdaten zu hinterlassen und eine Möglichkeit zum themenbezogenen Austausch zu bieten.

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