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Ja, ich bin Mitglied bei einer Raiffeisenbank. Und ehrlich gesagt: Das verdanke ich nicht irgendeiner genialen Customer Experience, keiner besonders klugen Kampagne und auch keinem Moment, in dem ich dachte: "Genau so fühlt sich Teilhabe an."

Ich verdanke es meinen Großeltern. Sie haben mir die Mitgliedschaft in sehr jungen Jahren geschenkt – aus Überzeugung und Gewohnheit. Das war ihre Hausbank und da ist man bitte nicht nur Kunde, sondern auch Mitglied. So dachte die Mehrheit damals.

Heute bin ich 37 und seit fast genau so vielen Jahren Mitglied. Würde mich jemand fragen, warum ich das noch immer bin, fiele meine Antwort dünn aus: Ich bin Mitglied, weil ich es schon immer war – und nicht, weil ich mich eng mit meiner Raiffeisenbank vor Ort verbunden fühle. Lange wusste ich nicht einmal, was der Unterschied sein soll zwischen ihr und anderen Banken.

Das ist also mein Status Quo: Gewohnheit statt Begeisterung. Routine statt Beziehung. Meine Mitgliedschaft ist "halt so da". Sie wird mitgenommen durchs Leben, aber ohne Freude und Überzeugung. Auch wenn die Berater nett sind und schnell auf die wenigen Fragen antworten, die ab und zu anfallen. Das reicht aber nicht, um sich anders zu fühlen als bei anderen Banken.

Es gibt Momente im Kundenkontakt, die einem die Augen öffnen

Neulich bekam ich wieder einmal Post von der Raiffeisenbank: Ein Infoblatt zu meiner Dividende, die ich als Mitglied für das vergangene Jahr erhalten werde.

Seine Optik: mausgraue Zeilen, wie ein Kontoauszug. Sein Inhalt: Zahlen, Fachbegriffe, Banken-Deutsch. Es ist ein Standard-Vordruck, dermaßen nüchtern, trocken und austauschbar, dass beim Lesen fast automatisch der innere Autopilot übernimmt. Erst auf der Rückseite werde ich als Kunde angesprochen.

Mein Urteil als Privatperson: Liebloser und altbackener geht's kaum.
Mein Urteil als Unternehmensberater: So funktioniert Bindung nicht. Obwohl es so viele Chancen gibt.

Dieses Erlebnis fiel passenderweise genau in die Zeit, in der ich – der ich schon lange mit den Genossenschaftsbanken beruflich eng und gerne verbunden bin – dem Thema "Mitgliedschaft und kommerzielle Effekte" auf den Grund ging. Ich befasste mich mit Fragen, die aus der Beratungspraxis kamen und noch nicht gelöst sind:

• Warum wertschätzen Genossenschaftsbanken ihre Mitglieder so wenig?
• Was geht ihnen damit verloren? Und wie könnte es anders laufen? 
• Wie nahe sind FinTechs mit ihrer überbordenden neuen Nähe schon dran, die Kernidee der Mitgliedschaft zu übernehmen, ohne überhaupt Mitgliedsbanken zu sein?

Um das sauber zu betrachten, erstellten wir soziokulturelle Analysen, führten Interviews. Wir haben gemessen, gespiegelt und verdichtet. Die Ergebnisse, die wir gewannen, sind einerseits schmerzhaft – sie zeigen aber auch Lösungswege auf.

Das ist die Essenz unseres studienbasierten Whitepapers: Genossenschaftsbanken haben Mitglieder – aber zu oft keine echten, lebendigen Gemeinschaften. Das hat schwerwiegende Folgen.

Die Untersuchung zeigt: Es gibt Millionen ernüchternder Mitglieder-Erlebnisse

Theoretisch dient den Genossenschaftsbanken die Mitgliedschaft zur Bindung. Doch im echten Leben fühlt es sich oft anders an: wie ein dürres Häkchen in der Kundenakte. Besonders die jungen Generationen empfinden das so, zeigt unsere Untersuchung: die Millennials (bin ich mit 37 mittendrin) und die Gen Z (jünger als 28 Jahre).

Wie können Genossenschaftsbanken das ändern? Hier kommen drei Empfehlungen, die wir aus unseren Studien und den Interviews mit erfolgreichen Genossenschaftsbanken extrahiert haben:

1. Schenken Sie den Mitgliedern ein Gefühl der Zugehörigkeit

Die empirischen Untersuchungen ließen mich schnell erkennen: Ich bin nicht allein mit meiner Wahrnehmung. Ich teile sie mit vielen Millionen Menschen, vor allem mit jungen. Wir fühlen uns nicht zugehörig.

Als Mitglied, wie ich es bin, habe ich bestenfalls das Gefühl, dabei zu sein – aber ich spüre nicht, dass ich dazugehöre. Ich fühle mich meiner Raiffeisenbank nicht nah, nehme kaum Bindungskräfte wahr.

Zum Begriff "Dazugehören": Das ist keine Wortklauberei, sondern Teil der Lösung. Es ist das Gefühl der Verbundenheit, die aus Transaktionen eine Beziehung macht. Das Gefühl, dass man nicht nur Nutzer ist, sondern Teil einer gemeinsamen Sache.

Es hat fatale Folgen, wenn Mitglieder vernachlässigt werden

Weil mir als Mitglied dieses Gefühl des Dazugehörens fehlt, handle ich rational – und ein solches Verhalten hat für Genossenschaftsbanken klare Folgen: Man wählt sie nicht als Hauptbank, obwohl man Miteigentümer ist und sie einem ja näher sein sollte als die anderen Banken und FinTechs.

Die Genossenschaftsbanken schaffen es nicht, Ihren USP – die Mitgliedschaft – in die Wahrnehmung der Menschen zu bringen. Das ist kein Imageproblem, sondern ein manifestes Profitproblem.  

So wirkt sich das in meinem Fall aus: Die Raiffeisenbank gehört – und das ist der entscheidende Punkt – nicht zu meinem Relevant Set, wenn es um wichtige Finanzfragen geht: Baufinanzierung, Altersvorsorge, Vermögensaufbau, Unternehmerisches. Sobald es "groß" wird, gehe ich woanders hin. Nicht aus Ärger, nicht aus Protest. Sondern weil ich keine Anziehung spüre.

Durch echte Mitgliedschaft entsteht eine Dynamik, die profitabel ist

Es ist höchste Zeit, dass die Genossenschaftsbanken sich auf ihre Wurzeln besinnen und danach handeln. Der harte Grund: Die Mitgliedschaft ist ein starker bankbetriebswirtschaftlicher Hebel. Viele Analysen bestätigen: Das Prinzip der Mitgliedschaft wirkt sich positiv auf zentrale Kennzahlen aus – auf CIR, Ertrag, Bilanzsumme, Ergebnis.

Echte Mitgliedschaft erzeugt eine kraftvolle Dynamik, die betriebswirtschaftlich wirkt:

• Mehr Vertrauen ? mehr Gesprächsbereitschaft ? mehr Produktnutzung.
  Aus dem "Ich habe da mein Girokonto" wird "Das ist meine Bank". Die Menschen werden zu Multi-Produktnutzern.
• Mehr Produkte pro Kunde ? mehr Ertrag pro Kunde.
  Das gelingt nicht mit aggressivem Verkauf, sondern durch Relevanz.
• Mehr Bindung ? geringere Abwanderung ? bessere CIR.
  Wer bleibt, kostet weniger als jemand, den man zurückkaufen muss, etwa mit Rabatten, Incentives oder teuren Neukundenkampagnen.
• Mehr Beziehung ? stabilere Geschäftsvolumina ? robusteres Ergebnis.
  Loyalität ist ein Risikopuffer, gerade in den aktuell unsicheren Zeiten.

2. Die Über-Gefahr: Es drohen Überalterung und Konkurrenz durch FinTechs

Unser Whitepaper zeigt, dass das Problem der Genossenschaftsbanken größer ist, als viele glauben: Ihr Grundprinzip der Mitgliedschaft gerät in Vergessenheit. 40 % der Menschen kennen es nicht mehr. Bei jungen Zielgruppen sind es sogar über 60 %. Ein Viertel der Jungen halten sogar die Sparkassen für Genossenschaftsbanken.

Das heißt aus Beraterperspektive: Das stärkste Differenzierungsmerkmal der Genossenschaftsbanken, die Gemeinschaft der Mitglieder, ist zu schwach aktiviert – es ist für viele Menschen nicht sichtbar. Und wenn etwas unsichtbar ist, kann es nicht wirken, weder emotional noch betriebswirtschaftlich.

Es kommt noch schlimmer: Andere Banken, vor allem wachstumshungrige FinTechs, nutzen die Mechanik des in der Mitgliedschaft schlummernden Social-Banking-Ansatzes und wildern recht ungehindert in der ureigensten Domäne der Volksbanken Raiffeisenbanken, Sparda-Banken & Co.

Sie werben mit Communitys, Challenges und Creator-Formaten, um ihre Kunden mit "Zugehörigkeitsgefühlen" an sich zu binden. Die Gefahr ist nicht nur, dass sie das besser hinbekommen könnten, sondern dass sie den Genossenschaftsbanken jene Positionierung wegnehmen, die ihnen eigentlich gehört: die einer Gemeinschaft, die zusammen schafft, was einer allein nicht kann – emotional und finanziell.

Gewinnt die Jungen für euch, es droht die Überalterung – und damit handfeste Risiken

Viele Genossenschaftsbanken behandeln Mitgliedschaft als nettes Add-on, nicht als ihre Superkraft. Dann müssen sie sich nicht wundern, wenn ihre Kundinnen und Kunden so urteilen: "Das ist eh bloß eine Bank wie die meisten anderen."

Durch diese Nachlässigkeit verlieren sie den Kontakt zu den jüngeren Generationen. Das heißt: die Überalterung der Kundschaft droht! Damit gehen Stabilitäts-, Risiko- und Wachstumsgefahren einher, die sich dann in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zeigen – und das ganze Geschäftsmodell erodieren lassen können.

3. Handeln Sie von innen heraus, mit dem Ziel "Grow the Core"

Viele Wachstumsstrategien drehen sich reflexhaft um Neukunden. Um Reichweite. Um Kampagnen. Um Sichtbarkeit. Oft ohne den USP der Mitgliedschaft auszuspielen, sodass es Hirn und Herz der Menschen erreicht.

Aber ich habe einen Gegenentwurf. Er ist simpel, aber unbequem: Wachstum beginnt im Kern. Und der Kern sind nicht Kundinnen und Kunden – es ist die Mitgliederschaft.

"Grow the Core!" Wenn Entscheider sich dieses Ziel setzen, fragen sie zuerst: Wie aktiviere ich jene, die schon "Ja" zu uns gesagt haben? Jene, die schon unterschrieben haben und formal Teilhabende sind? Solche Entscheider haben verstanden: Die Mitgliedschaft ist kein Relikt, sondern ein Resonanzverstärker.

Übrigens, als Unternehmensberater ist es mir wichtig, darauf hinzuweisen: Hier, an dieser Stelle, treffen Marke und KPI aufeinander. Die Marke unterstützt auf wertvolle Weise, denn sie ist mehr als ein "schönes Gefühl". Marke ist die Mechanik, die das Verhalten der Menschen verändert. Sie wirkt sich aus auf die Produktnutzung, Gesprächsanlässe, Abschlussquoten, Empfehlungen, Churn, Share of Wallet. Mit ihr entsteht ein dreifacher Gewinn:

1. Wachstum: Die Mitglieder werden zu Multi-Produktnutzern.
2. Resilienz: Ihre Loyalität stabilisiert in unsicheren Zeiten.
3. Zukunft: Junge Zielgruppen erfahren Zugehörigkeit, die Bank ist für sie attraktiv.

Mein persönliches Fazit

Ich glaube an die Mitgliedschaft und liebe die Idee, dass eine Bank mehr ist als ein Finanzanbieter – diese Meinung vertrete ich als Unternehmensberater und auch privat. Damit das funktioniert, müssen Genossenschaftsbanken das Prinzip der Mitgliedschaft wiederentdecken und in ihrem Alltag verankern. Sonst geschieht weiterhin das, was ich derzeit erlebe: einmal im Jahr ein graues Infoblatt – und sonst Stille. So kann Zukunft nicht funktionieren.

Die Genossenschaftsbanken haben Chancen, es ist noch nicht zu spät – aber die Zeit läuft.

Der wahre und einzigartige Schatz der Genossenschaftsbanken ist die Mitgliedschaft

Was benötigen Genossenschaftsbanken, um ihren wertvollen USP zu reaktivieren und zu verjüngen? Hier einige Anregungen zum Start:

1. Sie brauchen ein Grundmuster: Stellen Sie eine Balance her aus den Angeboten für Joining (Dabeisein) und Belonging (Dazugehören).
2. Sie brauchen einen Erfolgsweg: Bestimmen Sie Ihren eigenen Weg. Aus der Praxis erfolgreicher Genossenschaftsbanken haben wir fünf gut umsetzbare Wege für mehr Wachstum mit Mitgliedschaft entdeckt.
3. Sie brauchen ein System: Die Mitgliedschaft ist ein Betriebssystem, auf dem vieles basiert. Im Whitepaper stellen wir das Mitglieder-Magnet-System vor, mit dem Banken diese Transformation auf praktikable Weise meistern können.

Wie im Detail vorzugehen ist, lesen Sie im Whitepaper: Der große vergessene Profithebel der Genossenschaftsbanken – den USP der Mitgliedschaft einfach herausarbeiten und bankbetriebswirtschaftlich optimal nutzen

Wenn Sie mehr erfahren und über die Ergebnisse des Whitepapers sprechen wollen, freue ich mich auf Ihre E-Mail oder Ihren Anruf (+49 911 9335780).