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M&A Unternehmenstransaktion - Bildquelle: ©SeppH - Pixabay

Vertrauen Sie keinem, der behauptet, neben vielerlei anderen Kompetenzen auch „Marke“ zu können. 

10 Tipps, damit Ihre Unternehmenstransaktion nicht zum Albtraum wird

Artikel

Abstract
In dieser dreiteiligen Artikelreihe wollen die Autoren Prof. Dr. Christopher Kummer und Benedikt Streb die Businesswelten M&A und Markenführung kombinieren. Ihr Ziel: der Marke in M&A den Platz zu geben, den sie verdient. Warum? Weil sie das Risiko von Unternehmenstransaktionen systematisch reduziert, mehr Synergien freisetzt und das Wertschöpfungspotential besser ausschöpft. Das Porträt Prof. Dr. Christopher Kummers finden Sie am Ende des Beitrags.

Hart, aber wahr: Das Markenverständnis, das viele Entscheider und deren Berater bei Unternehmenstransaktionen mitbringen, ist ungenügend. Die Konsequenzen können für ein Zielunternehmen existenzentscheidend sein. 10 Tipps für den richtigen Umgang mit der Marke bei M&A.

Die Markenintegration braucht einen Plan mit Weitsicht und Fingerspitzengefühl. Das funktioniert nicht mit der Brechstange.

Jährlich finden weltweit über 50.000 Transaktionen statt: 50 % scheitern laut Statistik und 50 bis 80 % bleiben hinter den Erwartungen. Zugleich wird das Thema Marke von den Verantwortlichen eines M&A-Projekts in der Regel fast gänzlich vernachlässigt, massiv unterschätzt und vor allem: vollkommen missverstanden. Ist das Zufall? Oder ist Marke vielmehr ein massiv unterschätzter Erfolgsfaktor?

Lassen Sie uns mit einem kleinen Experiment starten. Stellen Sie sich vor:

  • Die Energy-Drink Marke Monster übernimmt den Erzfeind Red Bull und spießt den „roten Bullen" mit einer klaren Ein-Marken-Strategie auf.
  • Lindt & Sprüngli wollen den österreichischen Süßwarenmarkt dominieren und kaufen dazu die Traditionsmarke Manner. Die Produkte bleiben, die pinke Kultmarke verschwindet.
  • VW nimmt Porsche den Übernahmeversuch persönlich und „bestraft" dessen Mitarbeiter, Kunden und Fans mit einer Markenintegration, weil eine Ein-Marken-Strategie außerdem zusätzliche Synergien verspricht.

Diese fiktiven Beispiele scheinen unrealistisch, dennoch sind derartige Entscheidungen trauriger M&A-Alltag. Die generelle Frage ist: Wie würden sich solche strategischen Markenentscheidungen auswirken, beispielsweise auf die Top-Line und die künftige Ertragskraft des Zielunternehmens?

Einerseits ist die Marke ein fester und erfolgsentscheidender Bestandteil eines jeden M&A-Projekts. Andererseits gibt es keine standardisierte Vorgehensweise, wie und wo die Marke systematisch integriert wird: als Analyseinstrument, Werttreiber und strategisches Change-Managementsystem über den gesamten Prozess (Breite) und in allen Workstreams (Tiefe). Die Folge: Die geplanten Synergien werden zu 'PowerPoint-Euro' (= die geplanten Synergien existieren nur auf der PowerPoint Slide, werden aber niemals realisiert), womit der Projekterfolg und die Zukunft des Zielunternehmens massiv gefährdet sind.

Mit diesem BrandTrust M&A Manifest wollen wir Topentscheider für den Wert der Marke für M&A sensibilisieren:

1. Marke kann nicht jeder

Vertrauen Sie keinem, der behauptet, neben vielerlei anderen Kompetenzen auch „Marke" zu können. Eine Marke braucht spezielle Tools und Fertigkeiten, eben weil sie ein Analyseinstrument, Werttreiber und Change-Managementsystem ist. Das typische M&A-Team – bestehend aus M&A-Berater sowie Paragraphen- und Finanzexperten, außerdem Inhouse-Experten und Agenturen – kommt hier an seine Grenzen.
Markenintegration ist ein komplexer und langfristiger Prozess, er geht weit über den „Look & Feel" hinaus. Folglich gefährden selbsternannte Markenexperten die Zukunft des Zielunternehmens, weil sie Chancen und Risiken übersehen oder falsch bewerten. Das wiederum wirkt sich auf die Planung und auf die Post-Merger-Integration (PMI) aus.

2. Marke ist Mittel zum Zweck, kein Selbstzweck

Überprüfen Sie kritisch den Wertbeitrag der Markenintegrationsstrategie. Rund 60 Prozent der erworbenen Marken – bei Deals unter 100 Millionen Euro sogar 80 Prozent – werden eliminiert. Keine per se falsche Entscheidung, sofern sie konsequent durchdacht ist und bestmöglich auf das gesetzte Ziel einzahlt. Viele Integrationsstrategien jedoch wirken (oder sind) willkürlich, wenn eine Markenentscheidung der Selbstverwirklichung dient oder eine „schnelle Bauchentscheidung" ist.

Doch die Markenstrategie ist auf die Unternehmensstrategie auszurichten und beim Projekt konsequent mitzudenken – vom Target-Search über die Wertthese (Feststellung des Wertes jenes Unternehmens, das gekauft werden soll) bis in jeden PMI-Workstream.

3. Integration: Bitte mit Fingerspitzengefühl, nicht mit der Brechstange

Drei von vier Targets werden – so eine interne BrandTrust-Analyse – integriert oder unverändert weitergeführt, nötige Anpassungen erfolgen meist von heute auf morgen. Durch ein solch rabiates Vorgehen können Zusatzkosten auftreten und Synergien ausbleiben. Eine schrittweise Integration und der Aufbau strategischer Markenbeziehungen hingegen ist eine Seltenheit.

Die Möglichkeiten für die künftige Markenarchitektur sind vielfältiger und gehen über den „Look & Feel" hinaus – wobei jede Markenstrategie die PMI unterschiedlich beeinflusst, was sich wiederum auf den künftigen Ertragswert auswirkt. Folglich braucht die Markenintegration einen Plan mit Weitsicht und Fingerspitzengefühl. Das funktioniert nicht mit der Brechstange.

4. Auch bei M&A gilt: Attraktivität schlägt Bekanntheit

Suchen Sie Marken, die attraktiv sind, also InBrands. Lassen Sie sich nicht beeindrucken von der Bekanntheit, wie sie StarBrands oder gar OutBrands vorweisen. Beim Targeting dürfen Sie den Zukunftsertragswert einer Marke nie allein anhand der Bekanntheit beurteilen. Vor allem die Markenattraktivität entscheidet, ob ein Unternehmen etwa ein Value-Premium erzielt oder Mitarbeiter gewinnt.

Unternehmen mit hoher Attraktivität, aber eher geringer Bekanntheit sind InBrands und die attraktivsten Targets. Auch StarBrands besitzen eine hohe Wertschöpfungskraft (im Gegensatz zu OutBrands). Jedoch geht mit deren Übernahme ein größeres Transaktionsrisiko einher, weil StarBrands bereits stark in Kopf und Herz der Stakeholder verankert sind.

Bei der Suche nach dem passenden Target ist nicht nur dessen Markenattraktivität relevant. Entscheidend ist vor allem, wie es auf die Attraktivität und Wertschöpfungskraft des gesamten Markenportfolios einzahlt.

5. „How" beats „Wow"

Identifizieren Sie das „Wie?", nicht nur das „Wie viel?" der Marke. Das Purchase-Premium liegt im Durchschnitt bei 39 %. Hat das Target einen guten Namen, steigt der Preis, den der Käufer bereit ist zu zahlen, gefühlt ins Unermessliche. So bezahlt Michael Kors für Versace das 22-fache des EBITDA.

Die üblichen M&A-Berater helfen zwar bei der Kaufpreis-Allokation und bestimmen dabei indirekt den Markenwert. Deren fehlende Markenexpertise verhindert jedoch, dass sie den künftigen Eigentümer fundiert über die spezifischen Werttreiber aufklären: wie die Marke im Wettbewerbsumfeld bisher und künftig ein Value-Premium generiert.

6. Marke ist Chefsache – keine Marketingdisziplin

Steuern Sie die Markenintegration selbst, deligieren Sie diese nicht an vermeintliche Experten oder ins Marketing. Viele Topentscheider verstehen Marke primär als Aufgabe von Kommunikation und Design – und somit als Randthema, nicht als Schlüsselfaktor für den Projekt- und Unternehmenserfolg. In Folge wird die Marke erst in der Post-Merger-Integration (PMI) mitgedacht und dann ans Marketing übergeben. Die Integration der Marke erfolgt entsprechend in einem Workstream anstatt interdisziplinär.

Mit der Markenintegration einhergehende Risiken für andere Bereiche werden in diesem Fall übersehen oder unterschätzt. Effizienz geht verloren, Wertschöpfungspotential bleibt ungenutzt. Die Verantwortung für diesen zentralen Werttreiber des Zukunftsertragswerts liegt im Marketing, was sich wiederum auf das Transaktionsrisiko auswirkt.

7. Markenintegration ist Kulturtransformation – kein Facelift

Gestalten Sie mit der Marke die Identität des Zielunternehmens und nicht nur das Corporate Design. Viele Unternehmen verstehen Markenintegration als oberflächliches Facelift. Doch der Stil ist nur der visuelle Ausdruck der gelebten Unternehmensidentität.
Die Transformation findet vor allem unter der Oberfläche statt, mit der Stilumstellung ist die Markenintegration nicht abgeschlossen. Bereits beim Targeting und vor allem in der Due-Diligence ist der Markenfit sorgsam zu prüfen. In Vorbereitung auf die PMI ist klar zu definieren,

  • welche Bedeutung das Target jenseits des Geldverdienens für das Zielunternehmen hat,
  • wie die Markenarchitektur für das Portfolio künftig aussehen soll und
  • was der gemeinsame Markenkern ist.

In der Integrationsphase muss im Zielunternehmen ein einheitliches Markenbewusstsein etabliert werden. So wird sichergestellt, dass jeder einzelne wertekonform agiert und die Marke von innen heraus erlebbar macht. Dann verfolgen alle ein gemeinsames Ziel und zahlen täglich darauf ein.

8. Marke ist ein Change-Managementsystem – kein einzelner Workstream

Denken Sie die Marke in allen Phasen des M&A-Projekts systematisch mit – von der Strategiephase und dem Transaktionsmanagement über die gesamte Integrationsphase. Heute denkt das Top-Management des M&A-Projekts über Markenintegration und Markenführung nach, aber nicht, wie sie die Marke als Werttreiber und strategisches Managementsystem einsetzen können. Kosten könnten auf diese Weise reduziert, zusätzliche Synergien gehoben und damit das Transaktionsrisiko gesenkt werden.

9. Der Markenwert beschreibt NICHT den Wert der Marke

Evaluieren Sie den Wert der Marke für das Zielunternehmen ganzheitlich, vertrauen Sie nicht dem ermittelten Markenwert. Denn die konventionellen Bewertungsmethoden haben eine zentrale Schwäche: Alle reduzieren den Wertbeitrag einer Marke auf den Kunden bzw. Umsatz (Preis- & Volumen-Premium). Entgegen dieser Sichtweise beeinflusst die Marke die Wahrnehmung und damit das Verhalten aller Stakeholder-Gruppen. Entsprechend ist der häufig ermittelte Markenwert nicht mit der Wertschöpfungskraft einer Marke gleichzusetzen. In Folge wird das markeninduzierte Unternehmensrisiko unterschätzt und Wertschöpfungspotential nicht vollumfänglich ausgenutzt.

10. Marken wachsen und sterben von innen heraus

Machen Sie jeden Mitarbeiter zum stolzen Markenbotschafter des Zielunternehmens. Eine Marke und deren Wertschöpfungskraft resultiert aus über Jahre konstant erbrachten Spitzenleistungen, die nach innen und außen für alle Stakeholder erlebbar sind. Das wiederum ist das Ergebnis des Verhaltens aller Mitarbeiter und Führungskräfte.

Marken, verstanden als kommunikative Oberfläche, sind leere Hülsen, die weder für Klarheit, Einheit und Orientierung sorgen noch Identifikation stiften. Das macht Unternehmen im heutigen Überfluss austauschbar, sie verlieren ihre Daseinsberechtigung. Zugleich führt die fehlende Klarheit zu Interpretations- und Handlungsspielräumen, wodurch Chaos und Fehler entstehen anstatt Effizienz und Synergien.

Mit einer klar definierten Marke legen Sie den Handlungsspielraum für jedermann fest. Sie richten die Unternehmen auf ein gemeinsames Ziel aus und bieten ein inspirierendes, motivierendes Beteiligungsmotiv.

Marke der Erfolgsfaktor bei M&A-Projekten: Ignorantia legis non excusat

Bei M&A-Projekten sind die markenstrategischen Herausforderungen vielfältig, komplex und erfolgskritisch. Dabei haben Markenentscheidungen nicht nur Einfluss auf einen zentralen Werttreiber des Zielunternehmens. Sie beeinflussen außerdem den gesamten Verlauf der PMI. Wird zum Beispiel die erworbene Marke eliminiert, könnte der Mitarbeiterstolz nachlassen, die Produktivität sinken und der Umsatz einbrechen, weil Kunden abwandern. Kosten würden steigen, Synergien blieben aus – der Albtraum beginnt.

Trotzdem treffen bei M&A-Projekten, nach wie vor, vor allem Nicht-Experten wichtige Markenentscheidungen. Sie fokussieren sich auf die Top-Line und vernachlässigen die weniger „harten Fakten". Fakt ist jedoch, dass die Markenkompetenz bei einer Transaktion den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg machen kann – die meisten Topentscheider jedoch diesen Erfolgsfaktor massiv unterschätzen.

Dieser Betrag entstand in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Christopher Kummer. Er ist Gründer und Präsident des Institutes for Mergers, Acquisitions and Alliances (IMAA), einem Think Tank für M&A. Außerdem ist er Professor für Strategie und Finanzen an verschiedenen Business Schools. Der Think Tank begleitet Unternehmen und Professionals beim Aufbau und Verbessern der M&A Fähigkeiten. Neben seiner akademischen Laufbahn war Prof. Kummer in verschiedenen Unternehmen und Transaktionen involviert. Er absolvierte sein Studium in Strategie & Organisation an der Universität-HSG St. Gallen und promovierte an der Technischen Universität Berlin.

Haben Sie Fragen zu dem Artikel oder wünschen weitere Informationen? Wir freuen uns über Ihre E-Mail.

 

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