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Marketingmanager bekommen in Zukunft mehr Verantwortung, sie werden zu Co-Leadern. Um die Herausforderungen zu meistern, kann die Marke wertvolle Unterstützung leisten. 

Traditionelles Marketing adé: Die vier neuen Rollen der CMOs (2/2)

Welche Aufgaben sollten Marketingmanager beherrschen, damit sie den wirtschaftlichen Wandel erfolgreich begleiten können? Wir stellen die vier Kernaufgaben und die Rolle der Marke vor.

Das Marketing steht vor einem großen Transformationsprozess, es bekommt in Zukunft mehr Verantwortung, Marketingmanager werden zu Co-Leadern. Um die großen Herausforderungen, die auf das Marketing warten, zu meistern, kann die Marke wertvolle Unterstützung leisten. Mit ihrer Hilfe wandeln sich CMOs und Marketingmanager zu engagierten Mitgestaltern unternehmensstrategischer Prozesse – und letztendlich zu Treibern des Wandels von Unternehmen im 21. Jahrhundert.

Im 1. Artikel beschrieben wir, welche Aufgaben auf das Marketing zukommen werden » Marketingmanager müssen zu Co-Leadern werden – mithilfe der Marke. Im zweiten Teil widmen wir uns nun den Aufgaben, die das Marketing der Zukunft leisten kann – mithilfe der Marke als Steuerungs- und Führungsinstrument.

Für den Chief Marketing Officer (CMO) der Zukunft sehen wir vier Rollen:
 

Rolle 1: Der strategische Markenführer

Mit der Marke bekommt der CMO ein starkes Steuerungsinstrument für strategische Entscheidungen an die Hand. Sie dient quasi als Plattform, um neue Produkte zu entwickeln oder um systematisch neue Marktsegmente zu erschließen. Die Marke ist auch als Führungsinstrument geeignet, um mit Führungsleitlinien und Markenregeln die Markenidee und ihre Werte als Unternehmenswerte vorzuleben und dabei die Geschäftsführung zu unterstützen.

Der CMO kennt die großen gesellschaftlichen Entwicklungen wie Big Data, Globalisierung und Demografie. Er kennt die Dynamik „Culture Eats Strategy For Breakfast“ und weiß, dass Marke gelebte Kultur ist und nur von innen nach außen funktioniert. Wie sehr sich die interne Kultur auf das Markenerlebnis auswirkt, ermittelte der Executive Searcher Spencer Stuart 2014 mit einer Umfrage unter 200 globalen CMOs: 60% sind davon überzeugt, dass sich interne Kultur wesentlich auf Markenerlebnis auswirkt. Weitere 95% bestätigen, dass der CMO eine tragende Rolle in der internen Kulturarbeit leisten soll.

Kompetenzfeld: Hierzu benötigt der Marketingmanager Wissen um Strategieentwicklung jenseits von Produkten und Dienstleistungen. Die Kenntnis von Geschäftsmodellen und strategischem Szenario-Planning sind ihm ein Begriff. Neue Methoden der Innovationsentwicklung wie das Design Thinking und die „Blue Ocean Strategie“ sind ihm bekannt. Aber auch Leadership Basics sind notwendig, um diese neue Rolle zu verkörpern.

Rolle 2: Der Unterstützer des Wandels

Markenprozesse werden immer stärker zu fundamentalen Veränderungsprozessen, die oft andere Change-Programme, die mit den Unternehmenszielen abgestimmt und gesteuert werden müssen, orchestrieren und – als übergeordnete Sinngeber – jenseits der Kosten und Prozessoptimierung bündeln. Es wird gefordert, Innovationen trotz Kostensenkungsprogrammen und Reduktionen durchzuführen. Über Markenbotschafter muss eine starke markt- und kulturorientierte „Changemaker Community“ aufgebaut und gesteuert werden, die einzelnen Teams und Abteilungen sollten die Markenwerte kennen und leben. Der Marketingmanager prägt so die interne gelebte Kultur und das Einhalten der Markenversprechen entlang der gesamten Costumer Journey.

Kompetenzfeld: Er kennt die Dynamiken des Wandels inner- und außerhalb des Unternehmens, die in Wandelphasen entstehen. Er versteht sich als Fahnenträger in turbulenten Zeiten durch Werte und Markenbotschafter. Es gelingt ihm mit seinen Partnern aus HR und Kommunikation die Marke durch Vorleben, Coaching und Tools des Internal Brandings nach innen zu übersetzen.

Rolle 3: Der operative Marketingmanager

Dies betrifft die Kernkompetenzen des bisherigen Marketings. Der Fokus liegt derzeit in der Integration von Social Media – weniger im Sinne eines weiteren Sendekanals, sondern vielmehr als Ohr am Markt, als neuer Geschäftszweig, als Storytelling-Plattform für die gesamte Unternehmensführung, als Kundenakquise und Bindungsinstrument. Märkte werden dort tatsächlich Gespräche – und der Markenmanager deren Moderator und Themensetzer. Zudem entfernt sich das Marketing in vielen Fällen aus der engen Kommunikator- und Werberrolle und nähert sich der konkreten Beeinflussung und Gestaltung der klassischen 5 Marketing Ps .

Dies ist zwar schon seit 25 Jahren in der Theorie so üblich, doch in der Realität ist es noch nicht der Fall. Marketing und Markenmanager geben nicht nur die Versprechen ab, sondern sorgen auch dafür, dass sie eingehalten werden.

Kompetenzfeld: Methodenvielfalt, tiefe Kenntnis von digitalen Business-Modellen Marketinginstrumenten und Konzepten sowie Best-in-Class-Erfahrungen sind hier notwendig. Eine experimentelle Lust im Ausprobieren der sozialen Medien, Storytelling und Abgabe der Kontrolle an die Kunden werden hier notwendig.

Rolle 4: der Performance Coach:

Führungs- und Vorbild-Qualität tragen in einem sehr hohen Maß zur Veränderung bei. Vorleben ist keine Selbstverständlichkeit und verlangt den Peers und Leitungsgremien die Auseinandersetzung mit der Materie Marke ab. Jenseits der Werbemittel gelingt es, die Marke dank einer Markenbotschafter-Community an den Markenkontaktpunkten zum Strahlen zu bringen. Die Veränderung ist zu messen und durch Markenkontaktpunkt-Management steuerbar zu machen.

Kompetenzfeld: Er kennt die Vorbildwirkung und schätzt das Lernen am Modell-Prozess. Er weiß, wie an Markenkontaktpunkten Momente der Begegnung hergestellt und verbessert werden können.

Die Aufgabe: Die Positionierung des Marketingmanagers modernisieren

Die Chance auf mehr Einfluss, Bedeutung und Gestaltungskraft: Es liegt nun am Marketingmanager und an den Unternehmensanforderungen, wo er seine Prioritäten setzt. Sicher ist in jedem Fall, dass er derzeit große Chancen hat, neue und verwaiste Aspekte seiner Rolle anzugehen und der Marketingdefinition eine neue Bedeutung zu geben. Jenseits der Fachlichkeit benötigt er zudem für die vier neuen Rollen eine eigene Positionierungskompetenz. Unabhängig, wie hoch der Stellenwert des Marketings im Unternehmen ist: Es muss dem Manager darum gehen, gehört zu werden und dass seine Vorschläge als relevant empfunden und realisiert werden.

Damit ein Marketingmanager Glaubwürdigkeit im C-Level erlangt, muss er die dort vorherrschenden Gesetzmäßigkeiten kennen und dementsprechend agieren:

  • Wegen der breiten Agenda sowie der Distanz zur Basis ist dort der nötige Tiefgang bei manchen Themen nicht immer möglich. Also verlässt man sich auf den Marketingmanager und dessen glaubwürdige Aufbereitung. Der Vorstand spürt und erkennt die Expertise. Er erhält mehrere Lösungen mit einer Empfehlung angeboten.
  • Die Fülle an widersprüchlichen und vor allem umfassenden Daten zwingt Executives Entscheidungen unter Zeitdruck mit unvollständigen Daten zu fällen. Hier vermittelt der Marketingmanager Sicherheit, in dem er die Komplexität reduziert.
  • Vorstandsteams wissen, dass Komplexität nur im Team gelöst werden kann. Dennoch herrscht immer, aufgrund starker Alpha-Ausprägung, das Prinzip der Konkurrenz. Jeder Vorstand ist bestrebt, die besten Ergebnisse zu erzielen. Als Marketingmanager arbeiten sie für den Fachvorstand, aber auch für das gesamte Board, deshalb ist ein BuyIn der Vorstandskollegen von Vorteil.
  • Vorstandsteams arbeiten im Spannungsfeld zwischen Primär- und Sekundärloyalität. Sie sind sowohl für das Gesamtunternehmen als und auch für ihren Fachbereich verantwortlich. Der Marketingmanager lernt so zu denken und in dieser Doppellogik zu argumentieren und zu handeln.
  • Ständige Veränderungen, Krisen und Konflikte halten Boards unter Druck. Positive Nachrichten sind rar, Anerkennung und Motivation halten sich in Grenzen. Marketingmanager haben oft traditionsgemäß die Rolle des „Freigeists“. Sie bringen Aspekte dazu ein, und sei es nur in der Form der Präsentation.


Wenn sich der CMO reflektiert mit seinen vier Rollen auseinandersetzt; wenn er erkennt, dass die Marke ein übergeordnetes Managementsystem und Steuerungsinstrument ist, das dem Wandel im Marketing tatkräftig unterstützen kann, dann wird er zum CINO – zum Chief Influence Officer.

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