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So hipp wie Berlin: Die kriselnde Fluggesellschaft Air Berlin ringt nach Aufmerksamkeit und versucht, sich neu zu positionieren. 

Baustelle Marke: Air Berlin tüftelt an seiner Positionierung

Air Berlin will raus aus den Negativschlagzeilen. Eine Kampagne soll dabei helfen. Allerdings ist fraglich, ob das aus markenstrategischer Sicht der richtige Schritt ist.

Passagierrückgänge, über eine Milliarde Euro Verlust in den letzten vier Jahren, Abbau von voraussichtlich 1000 Stellen, dazu drei Vorstandsvorsitzende seit 2011, als Gründer und langjähriger CEO Joachim Hunold zurücktrat. Air Berlin, die zweitgrößte Airline Deutschlands, kommt nicht raus aus den negativen Schlagzeilen.

Der neue CEO Stefan Pichler versprach zu seinem Antritt viele Initiativen. Zuletzt sorgte eine Kampagne mit einem Tattoo-Model für Aufsehen – die Frage aber ist: Kann das bereits der richtige Ansatz im Sinne einer nachhaltigen Markenführung sein?

Pichler arbeitet an den Leistungen – mit Erfolg

Stefan Pichler betonte auf der ITB im März, die Fluglinie solle schneller, beweglicher und kundenorientierter werden. Das Kundenservice-Desaster soll ein Ende haben. Bis zu 65.000 Kundenbeschwerden lagen bei Air Berlin zu Hochzeiten im Herbst 2012 unbeantwortet herum. Mitte 2013 waren es immerhin noch 30.000. Mittels einer Verdreifachung des Servicepersonals und der Zielsetzung, dass jede Beschwerde innerhalb von 24 Stunden bearbeitet werden müsse, damit Air Berlin zur kundenorientiertesten Airline Europas wird.

Nicht nur bei den Leistungen versprach Pichler Besserung, auch eine neue Ausrichtung soll den Erfolg bringen. Mit dem Programm Air-Berlin-Benefits wolle er Branchenprimus für Business-Kunden werden. Gleichzeitig wolle er aber das familiäre Gefühl aus den Anfangstagen als Mallorca-Ferienflieger wiederbeleben.

Bereits sechs Monate nach seinem Antritt muss man Pichler ein Lob aussprechen. Wie angekündigt, setzte er bereits an einem der größten Problemherde an und reduzierte die Kundenbeschwerden von ehemals 30.000 Stück auf eine vierstellige Zahl. Diesmal wurden diese von einem ein neu geschaffenen 30-köpfigen „Guest Relations Team“ bearbeitet – und nicht einfach durch die wahllose Ausgabe von Gutscheinen beantwortet.

Mit Hashtag, Tattoo-Model und neuen Markenwerten nach oben?

Die nächste öffentlichkeitswirksame Aktivität war die Mitte August in „Umparken im Kopf“ – Manier gestartete Kampagne.

Im Zentrum der – bisher auf Berlin beschränkten – Kampagne steht ein Berliner Tattoo-Model, das die bisherigen Stewardessen aus den Werbeplakaten verbannt. Garniert wird die Kommunikation von dem Hashtag #notestablishedsince1978, der stark an den Hashtag des rebellischen Fussball-Klubs FC St. Pauli erinnert (#notestablishedsince1910). Insgesamt folgt die Idee dem neuen Leitgedanken der Fluglinie „Be Confident. Be Different. Be Surprising“ und den Markenwerten emotional, progressiv und edgy. Eine Menge Begriffe und Gedanken, doch das Ziel scheint klar: die kriselnde Airline ringt nach Aufmerksamkeit und versucht, sich neu zu positionieren – als hippe Airline aus Berlin.

Oberflächenmanagement schafft keine wirksame Marke

Leider greift der Ansatz von Pichler und seinen Marketingkollegen aus markenstrategischer Sicht viel zu kurz. Die neue, ungewöhnliche Kampagne vermag die Bekanntheit der Airline steigern und kurzfristig womöglich einige Kunden dran erinnern, dass es Air Berlin gibt. Für eine langfristige und vor allem wirksame Neuausrichtung der Marke ist es allerdings die falsche Strategie.

Marken sind der verdichtete Ausdruck unternehmerischer Spitzenleistungen, das heißt: nachhaltige Markenführung setzt an der Leistungsebene an – nicht an oberflächlichen Kommunikationsmitteln. Pichler hat zwar erste Leistungsbeweise erbracht, indem er Service und Kundenorientierung in den Vordergrund gestellt hat und mit der Vision der „kundenorientiertesten Airline Europas“ ein klares Ziel formulierte. Hier hat er aber die Chance verpasst, die erste große Kommunikationsmaßnahme seiner Amtszeit zu nutzen, um die erbrachten Leistungen und die vermeintliche Neuausrichtung zum Ausdruck zu bringen.

Marken wachsen von innen nach außen

Schließlich wachsen erfolgreiche Marken von innen nach außen, vermitteln also die Markeninhalte zuerst an internen Markenkontaktpunkten an alle Mitarbeiter – bevor die große Marketing-Maschinerie angeworfen wird. Auch hier entsteht ein vermeintlicher Widerspruch zwischen den bereits umgesetzten Leistungen und Anpassungen und der Botschaft der Kampagne. Als Mitarbeiter darf man sich fragen, was hat „not established“ mit der neuen Kunden- und Serviceoffensive zutun? An welchen Kontaktpunkten und Leistungen werden die Werte „emotional“, „progressiv“ und „edgy“ deutlich?

Um zu erkennen, dass zumindest der Wert „progessiv“ eher Wunsch als Wirklichkeit ist, erkennt man allein an dem umständlichen mobilen Check In auf dem iPhone. Anders als Lufthansa bietet Air Berlin keine direkte Schnittstelle mit Passbook, sondern nur über Umwege mit der eigenen App.

Air Berlin fehlt eine klare Geschäftsstrategie

Zudem fallen einige Unklarheiten in der Ausrichtung der Airline auf. Pichler spricht einerseits vom familiären Gefühl der Anfangszeit als Mallorca-Flieger, andererseits möchte die Airline Branchenprimus unter den Geschäftskunden werden. Zudem beschrieb Pichler den Billigflieger Vueling als Inspirationsbeispiel für die eigene Marke. Dazu stellt sich die Frage, welchen Geschäftskunden der Hashtag und der Wert „edgy“ anziehen soll?

Entsprechend wird außer Acht gelassen, dass eine Markenstrategie – und die darauf aufbauenden Strategien wie die Marketing- und Kommunikationsstrategie – als Diener der Geschäftsstrategie fungieren. Erst wenn Einigkeit darüber herrscht, in welcher Liga (Ferienflieger, Business-Airline, Low-Cost-Airline) man spielen will und was die primären Unternehmensziele in den kommenden Jahren sind, sollte eine passende Markenstrategie erarbeitet werden.

Deutschen Marken mangelt es an Klarheit und Konsistenz – die Chance für Air Berlin

Die Entwicklung einer nachhaltigen und spezifischen Markenstrategie könnte sich für Air Berlin derzeit lohnen, denn den Marken auf dem deutschen Markt mangelt es an Klarheit und der konsistenten Umsetzung ihrer Markenversprechen.

Das Versprechen des großen Konkurrenten Lufthansa „Non-Stop You“ wird derzeit mehr von Flugstreiks überschattet. Zudem versinkt die Marke – insbesondere im deutschen Markt – im hausgemachten Markenarchitektur-Chaos. Da kann es schon sein, dass man mit Swiss Air in Zürich landet und Wiener Opernmusik zum Start und zur Landung hört. Oder auf einem Interkontinentalflug im Lufthansa-Flieger sitzt, für den man sich über das Portal von Germanwings einloggen musste. Oberflächliche Kampagnen helfen dabei genauso wenig wie Sprüche, dass man nicht mehr nur die Airline mit dem Schokoladenherz sein wolle. Was kann Air Berlin also unternehmen?

  1. Definieren der Geschäfts- und Wachstumsziele: Welche Geschäfts- und Wachstumsziele hat die Airline und wie sollen diese erreicht werden? Verfolgt man eine Premiumstrategie und zielt damit auf Geschäftskunden ab – oder steigt man in den Preiskampf mit Marken wie Vueling oder Ryanair ein?

  2. Definition glaubwürdiger Markenkernwerte: Markenkernwerte sind keine trendigen Schlagwörter, um zu beschreiben wie man gerne sein möchte. Sie bilden die Spitzenleistungen der Vergangenheit und Gegenwart ab und sind zudem Ausdruck der eigenen Haltung. Die Investitionen in den Servicebereich und die veränderte Haltung könnten sich zu einer echten Spitzenleistung entwickeln und durch einen entsprechenden Markenkernwert eine künftige Glaubwürdigkeitsgrenze der Fluglinie darstellen. Das könnte im umkämpften Markt ein echter Differenzierungsfaktor sein.

  3. Entwicklung einer zukunftsorientierten Positionierung: Auch hier stellt sich die Frage: in welcher Liga beziehungsweise Kategorie spielt die Marke Air Berlin? Und welche Nr.1-Positionierung kann sie dort einnehmen? Die kundenorientierteste Fluglinie zu sein, wäre eine Möglichkeit. Aber auch hier gilt, nicht den Wunsch mit der Wirklichkeit zu verwechseln. Drei Leitfragen kann man dazu stellen:
    * Welche glaubwürdigen Spitzenleistungen erlauben es, die Markenpositionierung einzunehmen?
    * Sind diese Leistungen für potentielle Kunden attraktiv und anziehend?
    * Sind die Leistungen wirklich differenzierend im Vergleich zum Wettbewerb?

  4. Entwicklung von Markenregeln zur Einhaltung des Markenversprechen: Basierend auf den Markenkernwerten und der Positionierung können wenige einfache Markenregeln der Schlüssel sein, damit das definierte Markenversprechen wirklich umgesetzt wird. Anschließend könnten sich alle Mitarbeiter bei jeder Handlung die Frage stellen: „Tun wir hier alles für unseren Kunden?“

  5. Einführung eines systematischen Markenkontaktpunktmanagement: Mithilfe der Markenregeln kann dann ein systematisches Markenkontaktpunktmanagement eingeführt werden, das alle relevanten Markenkontaktpunkte erfasst und die Markenkonformität auf Basis der Markenregeln misst.

Dass es für Air Berlin noch ein weiter Weg zur Entwicklung und vor allem Umsetzung einer wirksamen Markenstrategie ist, zeigt die Einführung der neuen Spucktüten. Auf der Vorderseite grüßt Elyas M’Barek, bekannt aus dem Erfolgsfilm „Fuck ju Göhte“, und gibt in Anlehnung an ein bekanntes Zitat aus dem Film den Hinweis, sich doch bitte leise zu übergeben.

Für manche Fluggäste mag das eine witzige Idee sein, die sicherlich für einen weiteren Aufmerksamkeitsschub sorgen wird – doch im preissensiblen Markt werden solche Marketing-Gags nicht zum Erfolg führen. Um der Preisspirale zu entkommen, muss Air Berlin an den Leistungen ansetzen und diese anschließend zum Ausdruck bringen – wir können gespannt sein.

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