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Die Sutterlütty Holding setzt auf Regionalität und auf "das Besondere": "Wir wollen unseren Kunden nicht immer vom Selben noch mehr bieten." 

Jürgen Sutterlüty: „Unser Erfolgsrezept ist das ‚Bsundrige’“

Wie gelingt es einem regionalen Lebensmittelhändler, gegen überregionale Ketten und internationale Handelskonzerne zu bestehen? Jürgen Sutterlüty über seinen Erfolg und die Markenstrategie für Sutterlüty.

Jürgen Sutterlüty ist Chef und Eigentümer der Vorarlberger » Sutterlüty Holding GmbH –  bestehend aus 22 Märkten mit über 700 Mitarbeitern und über 110 Millionen Euro Umsatz, eine Bäckerei, ein Fleischverarbeitungsbetrieb sowie 18 angeschlossene Gastronomiebetriebe. Im Konzert der großen Lebensmittelketten setzt Sutterlüty auf Regionalität. Der Anteil der aus der Region stammenden Lebensmittel beträgt bereits über ein Drittel und soll weiter wachsen.

Das Interview, das der österreichische Journalist Wolfgang Unterhuber für Brand Trust führte, erschien in vollständiger Fassung in unserem » Buch „No.1 Brands – die Erfolgsfaktoren starker Marken“

Herr Sutterlüty, was ist das für ein Gefühl, wenn man selbst so heißt wie die eigene Marke?

Jürgen Sutterlüty: Einerseits erfüllt es einen mit Stolz, wenn man personifiziert hinter dem verdienten Familiennamen steht. Auf der anderen Seite ist das eine riesige Verantwortung. Jeder Angriff und jeder Fehler werden dann ebenfalls personifiziert erlebt.

1990 sind Sie ins Unternehmen eingestiegen. Mit Ihrem Einstieg in das Unternehmen untrennbar verbunden ist die Schärfung der Marke Sutterlüty.

Jürgen Sutterlüty: Ich habe mir die Frage gestellt, ob es möglich ist, den Familiennamen als Marke in den Mittelpunkt zu rücken. Mir wurde klar: Wenn Sutterlüty weiter unter dem Logo der Spar agiert, wird es den Sutterlüty nicht mehr lange geben. Denn zu jener Zeit haben die Handelskonzerne massiv internationalisiert und ich habe diese Entwicklung als regional abhängiger Einzelhändler mit Argusaugen beobachtet.

Also habe ich bald einen eigenen Supermarkt ohne Spar-Logo errichtet. Die Idee dazu hatte ich übrigens vom späteren Spar-Chef Gerhard Drexel, der zu meiner Studienzeit Vorträge in Innsbruck hielt. In seinen Vorlesungen habe ich professionelles Branding von Handelsunternehmen gelernt.

2003 kam die endgültige Trennung von Spar nach 52 Jahren.

Jürgen Sutterlüty: Ich habe gesehen, dass der selbstständige Einzelhandel in Österreich in keiner der großen Ketten eine Zukunft hat. Die Einkaufszentren und Verbrauchermärkte sind sozusagen durch die Decke gestoßen, und keiner dieser Einzelhändler in den großen Ketten hat Wachstum vorgewiesen.

Das hat mir gezeigt, dass große Ketten Wissen aus dem Markt nutzen, den Einzelhändler steuern, dessen Selbstständigkeit aber nicht wirklich fördern und nur für die eigene Wertschöpfung arbeiten. Ich empfand das als sehr unfair, weil Spar seine Größe den Einzelhändlern zu verdanken hatte. Nach mehrjährigen Verhandlungen mit Spar teilte ich ihnen mit, dass ich einen anderen Weg gehen werde.

Sie wechselten dann zur Rewe International.

Jürgen Sutterlüty: Bei Rewe sind die Einzelhändler, denen die Rewe auch gehört, noch stark. Und ich bin wirklich in einer tollen Position. Ich kann die ganzen „Operations“ der Rewe nützen, habe den Einkaufsvorteil und bin trotzdem der Herr im Haus. Die Rewe hält dafür eine strategische Beteiligung von 24,9 Prozent an unserer Handelsgesellschaft.

Kommen wir zum Markenkern. Was macht die Marke Sutterlüty so anders?

Jürgen Sutterlüty: Unser Erfolgrezept ist das »Bsundrige«. Zu Deutsch: das Besondere. Sprich: die Regionalität, das Authentische, das Ehrliche, das Ursprungsbezogene, das Nachvollziehbare. Wir wollen unseren Kunden nicht immer vom Selben noch mehr bieten. Wir wollen mehr vom Besonderen bieten.

Was war der Auslöser für die Erfindung des »Bsundrigen«?

Jürgen Sutterlüty: Zwei Gründe: Ich habe erkannt, dass die Internationalisierung der großen Ketten in einem Tempo voranschreitet, bei dem wir nicht mit können. Daraus ergab sich eine Reihe von Maßnahmen, um sich davon abzugrenzen. Wir haben eine eigene Identität in einem begrenzten Raum entwickelt, die wir strategisch langfristig entwickelt haben. Dazu gehören nicht nur der eigene Name und Ladenbau, sondern das regionale Verständnis und das eigenständige Sortiment.

Der zweite Grund ist das Kulturverständnis der Familie Sutterlüty. Das begann schon unter meinem Vater. Er hat sich ganz der Regionalität verschrieben. Weil wir einen eigenen Käsekeller hatten und weil er den Kontakt zu den Bauern gepflegt hat. Aber daraus eine strategische Grundlage zu entwickeln, das kam erst unter meiner Führung. Ich habe dann eine Organisationsstruktur rund um das Thema »Regionalität« aufgebaut.

Wie viele Ihrer Produkte werden in Vorarlberg hergestellt?

Jürgen Sutterlüty: Heute sind es 33 Prozent und wir wollen bald 40 und bis 2020 dann 50 Prozent erreichen.

Woran glauben Sie?

Jürgen Sutterlüty: Ich glaube an das ehrliche Tun, daran, dass eine Verabredung per Handschlag gilt, an die Transparenz, an Partnerschaftlichkeit und langfristige Sichtweise. Diese Wertvorstellungen verbinde ich auch mit der Marke. Und das soll die Marke auch prägen. Der Ohmacht in vielen Fragen der Globalisierung stelle ich die Überschaubarkeit gegenüber. Der Bezug zur eigenen Region, Kultur und zum eigenen Ursprung gewinnt eine neue Bedeutung.

Lässt sich das Geschäftsmodell Sutterlüty auch auf andere Regionen übertragen?

Jürgen Sutterlüty: Ja. Wenn es einen Händler gibt, der Regionalität auch lebt, dann funktioniert das. Es gibt ja Händler aus ganz Europa, die uns besuchen und unsere » Markenstrategie studieren.

Und wie wollen Sie in Zukunft Ihrer Marke treu bleiben?

Jürgen Sutterlüty: Die Menschen brauchen die Sicherheit und Garantie, dass das, was Sutterlüty unter Qualität versteht, auch eingehalten wird. Dazu brauchen wir neue Organisationsstrukturen, aber nicht um der Organisation willen. Wir suchen zum Beispiel junge Bauern, die keinen Hof übernehmen, aber die bei Sutterlüty als Mitarbeiter den bäuerlichen Ursprung weiterleben. Weiters brauchen wir eine Wertschöpfungskette, die wir gesamthaft steuern. Deshalb haben wir eine Bäckerei gekauft, deshalb haben wir einen Fleisch- und Wurstverarbeitungsbetrieb, deshalb sind wir am größten Käsekeller im Land beteiligt.

Wir errichten unsere Märkte auch nur mit heimischen Firmen. Regionale Kreislaufwirtschaft ist das Thema. Und zu guter Letzt habe ich mit einem Partner am Bodensee den größten landwirtschaftlichen Betrieb in Vorarlberg übernommen. Mit dem Ziel, auf 156 Hektar einen Erlebnis-Bauernhof aufzubauen – mit Rinderzucht, Milchwirtschaft, Sennerei, Showküche, Schnapsbrennerei, Fischzucht und Gastronomie. Ich glaube, dass es auf der ganzen Welt keinen Lebensmittelhändler mit einem eigenen landwirtschaftlichen Erlebnisbetrieb gibt, der Regionalität in dieser Form lebt.

Meine Vision ist, unsere Leistungen und Prozesse so zu verdichten, dass wir für den Mitbewerb irgendwann im Wettbewerb irrelevant werden. Wenn uns das gelingt, wird sich der Konsument fragen, welche Leistung hinter dem Billig-Produkt unserer Mitbewerber steht. Der Preis wird immer eine Bedeutung haben. Er wird aber auch den einen oder anderen in den Ruin treiben. Der größte und mächtigste Händler wird am längsten durchhalten. Die anderen kommen alle unter Druck.

Was müssen Sie und Ihre Marke in Zukunft können, was Sie heute noch nicht beherrschen?

Jürgen Sutterlüty: Wir brauchen elektronisch visuell eine Nachvollziehbarkeit bis zum Ursprung des gesamten Produkts. Dafür müssen wir noch eine technische Welt schaffen. Via Handy soll etwa der Kunde dann sehen, in welcher Box auf dem Hof das Schwein war, von dem er das Fleisch gekauft hat

Das Interview, das der Journalist Wolfgang Unterhuber für Brand Trust führte, erschien als vollständige Fassung in unserem » Buch „No.1 Brands – die Erfolgsfaktoren starker Marken“

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