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Das Herkunftsland spielt für die Marke Emmi eine zentrale Rolle. Robin Barraclough: „Die Schweiz steht für eine intakte Natur, für Wasser, Wiesen und Berge, für ein Stück heile Welt.“ 

Robin Barraclough über die Marke Emmi: „Von der Milch zur Marke“

Worauf kommt es in der Markenführung an, wenn man sich auf dem Konsumgütermarkt gegen große Konkurrenz durchsetzen muss? Ein Interview mit Robin Barraclough, Chief Marketing Officer von Emmi.

Der Brite Robin Barraclough ist Chief Marketing Officer der » Emmi AG, dem bedeutendsten Lebensmittelkonzern der Schweizer Milchwirtschaft. Auf dem Heimmarkt produziert die Emmi AG ein Vollsortiment an Milchprodukten; im Ausland konzentriert sie sich mit Markenkonzepten auf Märkte in Europa und Nordamerika. Neben der Dachmarke „Emmi of Switzerland“ gehören insbesondere » Kaltbach für höhlengereifte Käsespezialitäten und » Caffè Latte zu den Topmarken. 2011 erwirtschaftete Emmi mit knapp 4000 Mitarbeitern einen Umsatz von über 2,7 Milliarden Franken und verarbeitete über eine Million Tonnen Milch und Rahm.

Das Interview, das der Journalist » René Lüchinger mit Robin Barraclough über Entwicklung und Management der Konsumgütermarken der Emmi AG führte, erschien als vollständige Fassung in unserem Buch » No.1 Brands – die Erfolgsfaktoren starker Marken.

Herr Barraclough, Sie arbeiteten vor ihrem Eintritt bei Emmi im Jahr 2009 bei weltweit führenden Markenartiklern wie Mars Incorporated oder Kraft Foods. Dieses amerikanische Marketing dürfte recht weit von dem entfernt sein, was Sie bei Emmi angetroffen haben, oder?

Robin Barraclough: Es besteht ein großer Unterschied, und der ist in erster Linie kulturell bedingt. Emmi verfügte über ganz andere Markenhistorien, als dies bei den Amerikanern der Fall war. Die Schweizer waren stärker produkt- und weniger markenorientiert.

Wie äußerte sich dies?

Robin Barraclough: Der Weg zur Marke war einfach ein anderer: Zunächst ließ man sich ein neues Produkt einfallen, dem man dann einen Namen gab. Dieser wurde dann beworben, und wenn der dann bekannt gemacht war, kam so ein neuer Name, ein neuer Brand in die Emmi-Familie. Bei Mars oder Kraft Foods wurde anders gedacht, anders vorgegangen. Die sagten sich beispielsweise: Ich will die Marke Uncle Ben’s, die Marke Milka auf- und ausbauen. Dann fragten sich die Markenstrategen: Was passt zu dieser Marke? Und daraus entwickelten sie dann die Innovation aus der Marke heraus.

Die Marke kam zuerst …

Robin Barraclough: Genau.

War die Internationalisierung der Grund dafür, dass es auch bei Emmi plötzlich hieß: »Marke vor Produkt«?

Robin Barraclough: Sobald Sie Produkte und Marken auch international kommerzialisieren wollen, gibt es gar keine Alternative. Nicht die Erfindung eines Produkts kostet das große Geld und auch nicht die Produktion. Das wirklich Teure ist immer der internationale Markenaufbau. Ein gut positionierter Brand ist zudem nachhaltig, und daraus lässt sich auch Innovation schöpfen.

Also macht es selbst für einen Konsumgüterhersteller gar keinen Sinn, möglichst viele Marken zu schaffen?

Robin Barraclough: Das ist korrekt. Mars beispielsweise hat in den knapp zwei Jahrzehnten, in denen ich dort war, nur sehr vereinzelt neue Brands geschaffen. Wohl Hunderte von neuen Produkten, aber eben innerhalb bereits bestehender Marken.

Insofern war Emmis Strategie, laufend neue Produkte zu erfinden und daraus immer neue Marken zu schaffen, grundfalsch?

Robin Barraclough: Eine Frage ist schon, wie viele einzelne Brands ein Konzern unserer Größe tragen kann. Je mehr es sind, desto stärker atomisieren sich auch die für Marketing einsetzbare Gelder. Große Konsumgüterhersteller – wie eine Unilever beispielsweise – haben aus diesem Grund ihr Markenportfolio drastisch von 1600 auf noch 400 Marken bereinigt. Und als ich zu Emmi kam, bewegten wir uns in dieser Hinsicht sicherlich auch jenseits des Vertretbaren.

Was ist Ihre Medizin?

Robin Barraclough: Als ich vor drei Jahren hier anfing, habe ich gesagt: Wir sind bei Emmi dabei, drei große Herausforderungen zu meistern, die alle mit unseren Marken zusammenhängen. Bei den Brands haben wir zahlreiche Top-Qualitäts-Produkte, aber zu wenig entwicklungsfähige Marken-Plattformen. Deshalb brauchen wir weniger Marken, dafür solche, die sich zu Power-Brands ausbauen lassen.

Beim Businessmodell haben wir zu viele Produkte in zu vielen Märkten mit zu geringen Umsätzen. Hier müssen wir uns auf Kernmärkte fokussieren und dort auch entsprechend in den Markenaufbau investieren, statt unsere Kräfte zu verzetteln.

Und bei der Produktinnovation waren wir in der Vergangenheit oft zu schnell und zu breit aufgestellt. Auch hier müssen wir fokussieren: Innovation nicht in immer neue Marken, sondern aus den bereits bestehenden Power-Brands heraus Innovation schaffen und Neues entwickeln. Auf diesem Weg sind wir inzwischen ein Stück weit vorangeschritten.

Diese Aufgabe hat Sie genügend gereizt, um von den globalen Konsumgüterherstellern in die schweizerische Provinz und zu einem vergleichsweise bescheidenen Drei-Milliarden-Franken-Konzern zu wechseln?

Robin Barraclough: Ja. Das hat es. Bei Emmi steckt das Marketing vergleichsweise noch in den Kinderschuhen, entsprechend hoch ist der Gestaltungsfreiraum. Marken bei Mars oder Kraft Foods sind so aufgestellt, dass es eigentlich nicht mehr so sehr darauf ankommt, wer daran arbeitet. Das Markenkonstrukt, die Philosophie und Kultur sind so dominant, die Brand History so stark prägend, dass eine Marke nicht mehr wirklich verändert werden kann noch muss.

Bei Emmi ist das alles noch im Fluss?

Robin Barraclough: So ist es. Die Marken müssen teilweise noch definiert und entwickelt werden. Da kann ein Marketingverantwortlicher ganz anders Einfluss nehmen – und in meinem Fall ist es so, dass ich all das, was ich in diesen großen Firmen gelernt habe, jetzt viel direkter in der Praxis anwenden kann.

Das ist schon richtig. Nur: Wie groß ist Ihr Spielraum tatsächlich? Sie stehen ja im Konkurrenzkampf mit den ganz großen Lebensmittelkonzernen wie Danone oder Nestlé, die ein Vielfaches an Marketingmitteln aufwerfen können.

Robin Barraclough: Es ist klar, dass wir nur in eng definierten Nischen bestehen können. Wenn eine Marke nicht mindestens zehn, fünfzehn Prozent der Umsätze in das Marketing investieren kann oder die großen Konkurrenten bei einem vergleichbaren Produkt exorbitant höhere Mittel investieren, können wir da nicht mithalten. Unser Wellbeing-Produkt Aktifit haben wir aus diesem Grund nie international lanciert, obwohl wir seinerzeit Pionier waren.

Ist das nicht frustrierend? Wie wenn Sie als Fußball-Drittligist gegen Real Madrid antreten müssten und kaum Chancen auf den Sieg haben?

Robin Barraclough: Ohne Chancen auf den Sieg? Das sehe ich nicht so! Als kleinerer Wettbewerber müssen wir aber wendiger sein und die beschränkten Mittel zielgerichtet einsetzen. Das haben wir gemacht, indem wir vor rund zwei Jahren die Dachmarke Emmi mit ihrer schweizerischen rot-weißen Farbenwelt kreiert haben.

Was ist denn dann die große Herausforderung?

Robin Barraclough: Die wirkliche Thematik ist der Preis, die Frage, wo dieser im Verhältnis zum Ausland steht. Diese für uns ungünstige Konstellation müssen wir über qualitativ hochwertige Markenartikel kompensieren. Unsere Milch ist teurer, und deshalb sind auch unsere Milchprodukte teurer als die im Ausland hergestellten Konkurrenzprodukte. Emmi bleibt dennoch kompetitiv, solange es gelingt, höhermargige Markenprodukte erfolgreich am Markt zu platzieren.

Immerhin hilft Ihnen da die Herkunftsbezeichnung.

Robin Barraclough: Das spielt für uns eine zentrale Rolle. Die Schweiz steht für eine intakte Natur, für Wasser, Wiesen und Berge, für ein Stück heile Welt, wenn Sie so wollen. Das ist kein Mythos, sondern ein Fakt. Dieses Nachhaltige, Naturbelassene müssen wir auch zelebrieren. Wenn Besucher in unserer Kaltbach-Höhle in einem kleinen Ort namens Mauensee stehen und spüren, dass hier seit Menschengedenken Käse gelagert wird, ist dies eine Markenbotschaft, die an Authentizität nicht zu übertreffen ist.

Das freut den Marketingprofi. Und wohl auch, dass der Namenszug Emmi von den USA bis Japan keinen Zungenbrecher darstellt?

Robin Barraclough: Wie eine Marke heißt, ist gar nicht so entscheidend. Oder hätten Sie gedacht, dass es je eine erfolgreiche internationale Marke namens Toys“R“Us geben könnte, die zudem noch auf einen praktisch unleserlichen Schriftzug setzt? Entscheidend ist, welche Werte Sie der Marke zuordnen, welche Markenpersönlichkeit Sie aufbauen und wie Sie diese gegenüber der Konkurrenz differenzieren.

Vielen Dank für das Gespräch.

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