Einblicke

Der Passagier freut sich auf den Urlaub. Eingespannt wie er ist, quetscht er ein paar Tage zwischen zwei geschäftliche Termine. Jetzt heißt es 8 Tage Sonne. Das einzige Hindernis stellt noch ein 3-Stunden-Flug nach Süden dar. Flugpreis hin und zurück mit der Lufthansa: 336,89 Euro.

Der letzte Geschäftstermin vor dem Urlaub lief gut, das Frühlingswetter ist schön, die Stimmung hoch. Wie wäre es mit einem Upgrade in die Business Class für den Flug in den Süden? Platz, ein kleines Essen und vor allem Ruhe zum Arbeiten, um im Urlaub den Kopf wirklich frei zu haben. Was wird ein Upgrade in die Business Class kosten? 300 bis 400 Euro? Aber das wäre es wert! Der Passagier kennt das aus den USA, wo man sogar am Check-In-Schalter gefragt wird, ob man noch kurzfristig upgraden will – für 99 Dollar. Das ist gut für den Komfort des Passagiers und gut für den Gewinn des Konzerns, da dieser Zusatzumsatz nicht mit weiteren Kosten verbunden ist und fast komplett als Zusatzgewinn anfällt.

Ankunft am Flughafen Frankfurt – mal am Ticketschalter fragen. Die Ernüchterung schlägt schnell, hart und unbarmherzig zu: Das Upgrade auf Business für Hin- und Rückflug kostet 1.420 Euro! Aber auf Meilen ginge das ja auch, meint die nette Computerbedienerin. Kaum hatte sie es ausgesprochen, wurde auch sie getroffen: „nur bei Online-Buchung“, belehrt sie ihr Computer. Also kein Upgrade, weil gerade weder Computer-, noch Online-Verbindung, noch Kartendaten, noch Zeit vorhanden sind – man ist ja schon am Flughafen und der Flug geht gleich.

Ergebnis: Kein Mehrumsatz für die Lufthansa, denn der Business-Class-Sitz, den der Passagier so gerne gehabt hätte, fliegt leer nach Süden. Kein Spaß und keine Belohnung für den Passagier. Der hat nun einen Mittelsitz in einer überfüllten Eco-Kabine.

Solch ein verfehltes Markenmanagement schädigt die Lufthansa-Aktionäre, da ihnen Gewinn entgeht. Es schwächt die Marke Lufthansa, wenn die Markenerlebnispunkte so schlecht gemanagt werden. Und es reduziert das Kundenerlebnis auf den reinen Transportzweck.

Wenn die Lufthansa ihre Passagiere behandelt wie Luftfracht, dann darf sie sich nicht wundern, wenn diese ihre künftigen Kaufentscheidungen genau so treffen und dazu ausschließlich den Preis beachten. Sie bietet ihnen ja auch keine weiteren, überzeugenden Argumente, warum sie sich für die Lufthansa entscheiden sollten. Alles, was Fliegen einmal zu etwas Besonderem gemacht hat, haben die Lufthansa-Verantwortlichen in den vergangenen Jahren systematisch „weg gemanagt“. Was übrig blieb, ist der reine Transport – und auf diesen reagiert der Passagier mit dem Vergleich des verlangten Preises. Auf diese Weise löst die Lufthansa sämtliche Bindungskräfte zwischen Marke und Passagier. Hürden, die den Wechsel erschweren könnten, werden abgebaut.

Mit ihrem starren, unflexiblen und kundenfernen Geschäftsgebaren sorgt die Lufthansa selbst dafür, dass sie den Angriffen der Billig-Airlines schutzlos ausgeliefert ist – vor allem in Europa. Selbst schuld, denn durch so ein Verhalten hat die Lufthansa ihre Kunden so erzogen und dem knallharten Preiswettbewerb, aus dem sie wohl als Verliererin herausgehen wird, Vorschub geleistet.

Laut Focus kündigte der Vorstandsvorsitzende Christoph Franz an, er wolle im Passagiergeschäft langfristig eine operative Rendite von 8 Prozent erreichen. Ob er das mit einer kundenunfreundlichen Preisgestaltung wie beim Upgrade erreicht, darf bezweifelt werden. Hier hilft auch kein Oberflächenmanagement mit überbordenden CRM-Systemen und Illusionsmarketing, denn Marken werden von ihren Kunden nur an einem Kriterium gemessen: Wie viel ihrer Spitzenleistungen sie an den relevanten Markenerlebnispunkten vermitteln können – und damit mehr Kundenwert erzeugen als der Wettbewerb.

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