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Das Führungssystem „Marke“. Bisher wird es, trotz seiner Eignung, in der Tourismusbranche kaum ernsthaft diskutiert. 

Governance im Tourismus: Alle reden mit

Die Aufgaben in touristischen Strukturen haben sich in den vergangenen Jahrzehnten stark verändert. Die traditonellen Strukturen halten der aktuellen Geschwindigkeit und Effizienz immer weniger stand. Welche Governance-Modelle sind geeignet, um Destinationen zu führen?

Die Governance vieler Destinationen gleicht der eines Unternehmens, in dem jede noch so kleine Abteilung seine eigene Geschäftsleitung Website und Vertriebsstruktur hat. Unternehmensberatungen würden ein klares Urteil fällen: nicht finanzierbar und ineffizient.

Ob in einem Orchester, in einer Küchenbrigade oder auf einem Segelschiff – auch im Destinationsmangement muss klar sein, wer die letzte Entscheidung fällt und warum diese nicht und von niemandem infrage zu stellen ist.

Und wo Entscheidungen zu treffen sind, sind Fragen über die richtige Form evident. Börsennotierte Unternehmen versuchen es mit Doppelspitzen, andere mit Führungsteams und wieder andere vertrauen im Führungsnetzwerk auf Mitarbeiterbeteiligung. Derzeit brechen alte Hierarchiemodelle auf, weil Dienstalter und Erfahrung in vielen Unternehmensmodellen keine Rolle mehr spielen. Der Kampf um das beste Führungssystem – im Fachjargon spricht man gerne von „Governance" – ist noch nicht entschieden.

Die Hierarchie – ein Führungssystem von gestern?

Gerade für touristische Destinationen ist das Thema Governance von großer Wichtigkeit und Aktualität. In den Fachmedien wimmelt es von Meldungen, welche Stadt gerade einen „City-Manager" eingestellt hat, welcher Marketingmanager einer touristischen Destination nach nur drei Jahren eine neue Aufgabe übernommen hat oder wer sich nach monatelangem Auswahlverfahren um die jüngst gegründete „überörtliche Vermarktungsorganisation XY" kümmern wird.

Das über lange Zeit etablierte System ist ins Wanken geraten, wonach Kurstädte Kurdirektoren hatten, Tourismusorte Fremdenverkehrsdirektoren und Marketingchefs auf Länder- oder Staatsebene im öffentlichen Auftrag wirkten. Die Aufgaben für diese Stellen haben sich grundlegend verändert. Außerdem wird von den am Tourismus Interessierten mehr Mitsprache bei den Vermarktungsinitiativen gefordert.

Beziehungen zu Reisejournalisten zu pflegen – früher eine Hauptaufgabe – ist mit dem Aussterben dieser Zunft stark in den Hintergrund gerückt, jedoch muss man von Tourismusvermarktern erwarten können, dass sie sich mit dem Management von Social-Media-Kanälen und Buchungsplattformen auskennen. Die Organisation von Publikumsmessen und das Aufbereiten von Prospektmaterial sollte heute nur noch einen Bruchteil des Arbeitsaufwandes der Markenkommunikation ausmachen. Viel entscheidender ist, das Inhalts- und Angebotsmanagement für die elektronischen Vertriebskanäle und deren Optimierung für die unterschiedlichen Geräte perfekt zu managen, weil potenzielle Kunden rund um die Uhr nach Informationen und Inspirationen für ihre Reise suchen.

Eine Markendestination braucht strenge Führung

Die Veränderungen im Destinationsmanagement erzwingen Überlegungen, wie die organisatorischen Erfolgsmodelle in Zukunft aussehen müssen. Bringen wir dazu ein neues Führungsmodell ins Spiel: Das Führungssystem „Marke". Bisher wird es, trotz seiner Eignung, in der Tourismusbranche kaum ernsthaft diskutiert. In renommierten Unternehmen zählt das Markenmanagement zu den Führungsdisziplinen der Geschäftsleitung. In solchen Unternehmen werden Marken gelebt und vorgelebt. Die Führung weiß um das Grundgesetz, dass Unternehmen von innen nach außen wachsen. Touristische Strukturen: Es wird im Trüben gefischt

Ein Blick auf die Managementkultur von Destinationsmarken zeigt, dass es sehr große Unterschiede zu Unternehmensmarken gibt. Bei Destinationen handelt es sich überwiegend um öffentlich finanzierte Strukturen, von denen man die „touristische Bewerbung" einer meist geografisch abgegrenzten Fläche erwartet. Ihre Governance­Strukturen könnten unterschiedlicher nicht sein: von der kommunalen Amtsdirektion bis zur privaten GmbH oder AG im öffentlichen Auftrag, die Palette ist riesengroß.
Sie befinden sich in einem Teufelskreis zwischen veränderten Aufgabenstellungen und starren Organisationsformen. „Teil dieses Teufelskreises ist auch, dass es Tourismusorganisationen allen recht machen wollen. Dies führt dazu, dass sie zu viele Aufgaben übernehmen, die eigentlich nicht ihrem Auftrag entsprechen. Die dabei entstehenden Kosten kann die Organisation meist nicht selbst tragen", erklärt der Schweizer Universitätsprofessor Professor Beritelli in der Tageszeitung.

Lokal unterschiedliche Führungssysteme mindern Effizienz

Fakt ist: Tourismus entsteht örtlich und dies weltweit. Insofern ist es wenig verwunderlich, wenn die Struktur einem Aderngewirr gleicht, dem das pulsierende Herz fehlt. Dementsprechend sehen die Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege aus. Alles ist sehr lokal organisiert, sehr kleinteilig gedacht, sehr eng fokussiert. Die Governance vieler Destinationen gleicht der eines Unternehmens, in dem jede noch so kleine Abteilung seine eigene Geschäftsleitung hat, seine eigene Website und seine eigene Vertriebsstruktur. Unternehmensberatungen würden ein klares Urteil fällen: nicht finanzierbar und ineffizient.

Viele touristische Organisationssysteme sind irgendwie gewachsen, unorganisch und den jeweiligen Aufgaben und Nutzen geschuldet. Weil es Aufgaben gab, brauchte es Strukturen. Neue setzten sich auf die bereits Bestehenden, wurden mit Koordinierungsaufgaben und Ähnlichem betraut und aus den öffentlichen Töpfen zumindest querfinanziert.

Was mit guter Absicht geschah und auch historisch gut begründbar ist, erweist sich immer mehr als Hemmschuh. Spätestens, wenn Destinationen über Markensysteme nachdenken, wird klar: Mit den bestehenden Strukturen können derartig komplexe Führungsaufgaben nicht bewältigt werden. Es fehlt an der fachlichen Kompetenz, es fehlt an den notwendigen Mitteln, es fehlt am organisatorischen Durchgriff.
Fakt: Viele Destinationen können die Frage, wer zwischen nationalen, überregionalen, regionalen, überörtlichen und lokalen Strukturen für was zuständig ist, nicht zufriedenstellend beantworten.

Der Kunde agiert orientierungslos: wer, was, wann, wo?

Ähnlichen Irrsinn erlebt ein Konsument, wenn er aus den Unmengen an Prospektmaterial, Websites und Social-Media-Plattformen Informationen zu einer Destination finden soll. Ihre Hilflosigkeit lässt sich an Messeständen, Tourismusinformationsbüros und anderen Auskunftsstellen erkennen: Sie stehen vor Tonnen an gedrucktem Informationsmaterial und ahnen: Orientierung wird sich auch nach intensivem Suchen und Stöbern nicht einstellen.
Google, Hotelreservierungsplattformen, Bewertungsportale und gute Reiseblogs hingegen bieten besseren Informations- und Orientierungsservice als die meisten touristischen Organisationen. Suchmaschinen finden immer irgendetwas. Wer jedoch eine Markendestination sein will, darf das Feld der Informationen und Inspirationen nicht der Beliebigkeit überlassen.

Das fraktionierte Handeln der Verantwortungsträger führt zu Diskussionen darüber, was denn nun das „richtige" Bild ihrer Destination sei. Während die einen meinen, es sei das Ortsbild des Hauptortes, meinen die anderen, es sei doch eher das idyllische Bild des Nachbarortes mit der Bergkulisse im Hintergrund, weil es auf potenzielle Gäste die größte Attraktivität ausübe. Die Auseinandersetzungen in den Entscheidungsgremien touristischer Destinationen sind legendär heftig.

„Welches Bild unserer Destination sollen wir denn zeigen?" ist die falsche Fragestellung. Denn sie dient der Perspektive der Destination. Markenorientierte Manager hingegen nähern sich der Frage von einer anderen Perspektive. Sie fragen sich, welche Lebensknappheiten bedient werden sollten:

  • Welchen Mangel muss eine Marke beheben, damit sie zum höchsten Preis angenommen wird?
  • Was ist der Wert, den die Marke stiftet?
  • Welche Elemente einer Marke besitzen das Potenzial, damit sich Menschen mit dieser identifizieren und so Teil der Marke werden?

Die Frage muss deshalb lauten: „Welches Bild, welches Gefühl sollten Konsumenten von unserer Destination (Marke) haben?" Die Florettkämpfe um die richtigen Bilder auf Messeständen, Prospekttiteln und Websites hätten damit ein Ende. Geschmacksfragen haben ausgedient, politische Einflussnahmen ebenso. Die Furcht der Teilregionen, zu kurz kommen, verliert an Relevanz. Wenn es um die Frage geht, ein Bild für eine identifizierte Lebensknappheit zu entwickeln, braucht es langfristiges Denken und eine gehörige Portion Mut. Es geht um die Substanz und um konsequente Governance, ohne die eine valide Markenstrategie nicht zu bewerkstelligen ist.

Tirol und Südtirol: Starke Destinationsmarken verknappen ihre Strukturen

Weil es im österreichischem Bundesland Nordtirol im Jahre 1996 über 250 Tourismusverbände gab, schrillten bei den politisch und administrativ Verantwortlichen die Alarmglocken. Man war sich darüber im Klaren, dass es mit der Destinationsmarke „Tirol" nichts werden könne, wenn die Entscheider auf Regions- und Ortsebene nicht auf einer solideren Organisationsbasis zusammenarbeiten würden. Es waren vor allem Effizienzgründe, die Tirol für seinen unpopulären Flurbereinigungsschritt ins Feld führte. Größere Einheiten und Budgets erbrächten in jedem Fall eine höhere Attraktivität, hatte man analysiert. Zudem sei von erstarkten Einheiten ein höherer Professionalitätsgrad zu erwarten.

Natürlich war der Aufschrei groß. Vor allem als kräftige Marken agierende Orte wie Kitzbühel, Ischgl oder Sölden wollten von einem Zusammenschluss mit schwächeren Ortschaften nichts wissen. Die eigene Marke könnte geschwächt werden, mutmaßte man – ein Argument, das aus Markensicht nicht gänzlich entkräftet werden kann. Dennoch war die Gesamteinschätzung goldrichtig, dass die führende touristische Markendestination Österreichs seine Zukunft nicht mit Strukturen fortsetzen könne, die nur örtlichen Interessen Genüge tun.

In Südtirol, dem südlichen Teil Tirols, wurde im Jahr 2000 die bis dorthin als öffentliche Son- derverwaltung geführte Struktur des „Landesverkehrsamtes" in eine private GmbH überführt, die zu jeweils der Hälfte vom öffentlichen Träger Land Südtirol und von über 20 verschiedenen Gesellschaftern als Ausdruck privater Unternehmerschaft gehalten wurde. Allein das in Italien vorgeschriebene kameralistische Buchhaltungssystem und die notwendigen Beschlussfassungen nach den Regeln der öffentlichen Verwaltung hatten erkennen lassen, dass sich mit einer solchen Schwerfälligkeit kein effizientes Marketing für eine Region gestalten ließ, die mit immerhin 20 Millionen Übernachtungen schon damals zu den Größen im Alpentourismus zählte. Die Finanzierung blieb, trotz der privaten Rechtsform als GmbH, mit den von der Vollversammlung gewählten Entscheidungsorganen öffentlich und wurde über einen jährlichen Führungsbeitrag an die Südtirol Marketing Gesellschaft GmbH gewährleistet.

Bereits damals hatten die Südtiroler Strategen im Kopf, den Tourismus mit anderen Wirtschaftsbereichen enger zu verknüpfen. Immerhin stellt Südtirol mit seinen lokaltypischen landwirtschaftlichen Produkten Millionen an Markenkontaktpunkten genau in jenen Märkten her, welche die Quellmärkte für das touristische Geschäft sind: Äpfel aus Südtirol kommen in Deutschland und in Italien millionenfach auf den Tisch, ebenso der durch eine Europäische Verordnung geschützte Südtiroler Speck oder Milchprodukte wie Joghurt und Käse. Aus diesem Grunde wurde der Begriff „Tourismus" aus dem Namen der Südtiroler Vermarktungsgesellschaft gestrichen und stattdessen die Weichen dafür gestellt, dass es zur Konzeption einer Dachmarke Südtirol kommen konnte. Dieses Konstrukt sollte in den kommenden Jahren zum Erfolgsmodell für Destinationsmarketing aufsteigen und als Vorbild für viele Nachfolgekonzeptionen in anderen Regionen dienen.

Marken haben es in sich, für Klarheit und Sicherheit zu sorgen. Dieser Zustand wird nicht erreicht, wenn sich möglichst viele an vielen Stellen um die Entwicklung einer Region oder Stadt kümmern. Es braucht die eine ordnende und entscheidungsfreie Hand dazu.

Strukturen mit Überzeugungen aushebeln

Ich erwähne Tirol und Südtirol vor allem deshalb: Strukturen müssen Ideen, Überzeugungen und Projekten folgen – und nicht umgekehrt. Alle Initiativen, die sich rein an der Veränderung bestehender Strukturen versuchen, werden scheitern, eingefahrene Verwaltungssysteme fürchten keine Reformen. Sie wissen, dass sie solche Angriffe trotz guter Argumente von mehr Effizienz oder sicherer Kosteneinsparung überdauern können. Am Ende wird es niemand riskieren, sich mit einer Strukturreform mehr Feinde als Freunde zu machen.

Das Einzige, was eingefahrene Systeme aushebeln kann, ist eine neue Idee und Überzeugung. Andererseits können neue Ansätze nicht mit dem Strukturbestand bewältigt werden, der vorgefunden wird. Irgendwann braucht es für das Neue auch die Erneuerung der Organisationsform.

Weitere Informationen zum Buch:

Dies ist ein Auszug des Buchs "Destination Branding" unseres Managing Directors Christoph Engl. Er wurde dafür auf der weltgrößten Reisemesse ITB mit dem BuchAward 2016 in der Kategorie Touristisches Fachbuch ausgezeichnet.

Was die Leser dieses Buchs erwartet, erklärt Christoph Engl in diesem kurzen Video über Destinationsmarken:

Wer in das Buch „Destination Branding" hineinschnuppern möchte: Wir haben für Sie eine kleine Zusammenfassung zum Download angefertigt.

 

Hier können Sie „Destination Branding - von der Geografie zur Bedeutung" bestellen.

Abstract
• Die sich ändernde Vermarktung von Destinationen erzwingt neue Organisationsmodelle. Diese müssen sicherstellen, dass eine beschlossene Strategie umgesetzt werden kann. ? • Wer eine Destinationsmarke führen will, braucht ein geeignetes Organisationssystem und eine sinnvolle Markenarchitektur. ? • Neue Ideen, nicht Kosten- oder Effektivitätsargumente, verändern etablierte Strukturen.

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